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【慎用空降】口腔医疗机构的职能岗位管理准则

24年06月06日 阅读:3112 来源: 祁冉转载 IP属地:江苏省

  为什么我们的机构里,不能招空降兵?


  当团队在扩张到一定规模时空降人才,往往会带来诸多的问题。今天,我们跟大家来聊聊为什么创业团队要慎用空降兵。


  我曾服务过的一个团队,起初创始人没有想好到底要不要招一个HR,后来在开设第二家医院的情况下,招募了一个有国际星级品牌酒店工作背景的HR。创始人之所以挑中这位HR,是和创始人对自家机构的定位有一定的关系。


  首先,这个团队遇到的问题是HR和创业团队之间彼此的适应度。如今,这个创业团队一直保持着从创业早期延续下来的886单休文化,就是从早上8点钟开工,晚上至少要到8点钟才能下班。每周上班6天的工作制。


  这种工作节奏对于从排班作息相对稳定的企业里空降到开荒团队的HR来说,在生活和工作时间的平衡上都遭遇了一个大挑战。这种挑战对于他过往的工作强度以及工作形式的安排,无一都需要做一个全新的梳理。


  其次,这个团队里已经有了几位之前一直在承担HR职能的小伙伴,这些对于HR的综合能力、落地能力、亲自执行能力都要求相当高。而这位来自酒店行业的HR在原来的团队里可能已经是一个高管,专门负责带领整个HR团队做战略实施,做整体的管理工作,其实日常不需要去做很多关于执行的事务性工作,每天更多的是做框架性、指导性的事务。


  如今这位HR在加入到创业团队时,却要从最简单、最基础的挑简历开始,不仅打电话沟通面试、入职等事要事必躬亲,同时还要梳理整个企业的组织架构,工作强度和压力可想而知。


  在这种已成体系的团队里,即使是强势的HRD。想推进工作都很难,如果工作推进不了,老板一定会质疑这个HRD的工作质量,以及招募他的真正意义所在。


  很遗憾,这位HRD不久就离职了。创始人的初衷是希望能够把这个HR团队打造成具有集团化、国际化的机构,但是有创业化和国际化这两项基因的HR组合在实际上很难达成,因为在快速发展中的创业组合里,HR团队通常只有1到2个人,由此看出创始人对HR的职能需求并不需要集团化背景。


  我曾经劝过类似这样的联合创始人,如果我们在创业阶段没有想好要找一个什么样的HRD,又不知道他来了以后能帮我们做什么,还不如转而由自己先行承担HR的管理职能。


  在团队创业发展的过程中,HR的框架战略才是最关键以及最根本的。我们可以从自己的框架开始梳理,由创始团队的成员定好未来要执行的人才战略:确定招聘的人才布局;为准备引入的人才做好画像;同时,注意候选人与目前的企业文化和团队体系的匹配度。


  我们所谓的企业文化,其实是需要老板一点一滴去灌输给团队的,早期团队的企业文化更集中于CEO和联合创始人之间,如果他们愿意把这件事情梳理清楚,那么团队在早期就不需要HRD这个级别的人进到团队来。那么日常的一些人事管理工作则完全可以由比较年轻的HR小伙伴来实现。


  另外一家从事电商领域的服务团队也曾经历过类似的问题,他们在一年内先后更换了三个HRD。第一个离职的时候,我还跟他做了沟通,第二个,没来得及听说,第三个就告诉我,我们又新招了一位。这三个HRD都是入职不久便离开了团队,让人遗憾。我觉得团队频繁地更换HRD对于整个团队目前的人事管理上,一定会受到巨大的影响。所以我决定找机会见见他们,弄清楚其中的原因。所以在第三个HRD离职时,我从和他的面谈中搜集了三个问题。


  第一,他作为空降兵入职时,团队已有近百号人,并且职能部门多达十来人。在不了解团队运作的情况下,很少有人愿意支持他的工作,那也就意味着他很难达成CEO聘用他时需要承接的任务。


  第二,企业在招聘这位新来的HRD时,一定是对HR管理提升已经有强烈的需求才会引进他加入。所以加入团队以后,上至创始人,下到HRD自己,都希望能够做出改革或者是变革,以提升整个企业在以往人力上需要亟待改革的问题。


  在整个改革过程中势必会影响到很多既得利益的群体,或者会影响到很多已经熟悉现有工作方式的员工,这种改变和调整特别容易引发同事的谈论或者集体攻击,最终导致变革的方案不了了之。


  第三,在这其中最重要的一点就是,老板对HRD的工作在实际上是缺乏认可和支持的,他和前两任沟通后发现两人离职的原因都非常相似。作为一个HRD的身份加入该团队,如果只从事执行工作,那么大可不必跳槽到这个团队里从事一些具体的执行工作。


  机构如果真的想要在团队里实现一个HRD的职能,那么HRD一定是需要得到老板和整个管理团队的认可和帮助,如果得不到这种帮助,我们可能就需要一个薪资简单,主要从事行政和一些日常业务的HR就行了。


  综上所述,创业公司要慎用空降兵,我们要审视目前招人的目的是不是一定要补充团队缺乏的一些必要的特质和能力。优秀的人员在加入团队后是否能起到有效的帮助,这是对创始人或CEO的一个巨大挑战。如果能用,但是用不好,不妨我们先考虑一下,暂缓招聘。


  另外,优秀的人才在某个专项上的能力或许会超过创始人,不管年龄还是经验,可能都会对创始人的心理造成相应的冲击,所以作为创始人,必须要有一个开放的心态和宽广的胸怀才能够吸纳并接受比自己在某个领域里更强的牛人。


  很多创始人在性格上强势,虽然希望他人帮助自己,但又不愿意支持。短期内就会产生碰撞,长期下来,让对方容易产生这样的反馈:既然我做不到,为什么要浪费我的职业生涯于此?所以就会选择离开,接下来造成的结果就是既浪费了人才,同时也损耗了我们在创业过程中宝贵的时间。


  如果连续发生这样的人才的浪费事件,却还是得不到反思,那么这个团队在圈子里就很容易被职业经理人作为诟病的对象。


  作者及来源:医涯学识

本文由(祁冉)转载自:网址https://mp.weixin.qq.com/s/jeelG8eYlQjLHzIylP6fyw
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简介
1958年5月生,研究生学历。民营医院工作多年,能准确定位分析市场及内部消化,擅长内外经营,致力于医院经营管理科学化。
职业亮点
10多年医院经营管理经验