我们确实处于一个大变革的时代。

　　未来，企业想要成功，一定要顺势而行、与时俱进、还要告别野蛮生长的阶段，回归到做企业的基本常理和底层逻辑上。

　　新质生产力的提出，给企业的决策者、变革者提供了一个新的方向：

　　1、新质生产力代表先进生产力的演进方向；

　　2、新质生产力是由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生的先进生产力质态。

　　3、新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征。

　　4、在企业推动变革的过程中，劳动者、劳动资料、劳动对象和科学技术、管理等要素，都是新质生产力形成过程中不可或缺的。

　　5、科技创新能够催生新产业、新模式、新动能，是发展新质生产力的核心要素。

　　企业变革的核心是企业的战略和去向，而一次成功的变革则需要科学的管理，这个过程考验的是“变革领导力”。

　　据不完全统计，全球企业变革的成功率基本都低于65%，所以，不难看出，不是所有的企业都能过得了这个坎。

　　在我看来，但凡是成功率高一些的企业变革，往往采取的是主动变革，反之，但凡是变革失败的企业，大多数都是被动变革。

　　处在新经济时代的企业，既要有面对市场压力的勇气，还要有被技术颠覆或淘汰的思想准备，更要有和企业共生死的决心。

　　即便是这样，对于一个年轻的企业而言，这仅仅只是开始，因为，在企业发展的未来，“变革”几乎会伴随着企业成长。

　　因此知道怎样变革要比知道为什么变革更为重要。

　　往往变革成功的企业都有5个共性：

　　第一个是能够更扎实地做事情，总能以客户为中心。

　　第二个是有强大的危机意识，不断精进，主动适应外部环境，积极改造内在组织。

　　第三个是即便失败也要失败得有价值，朝着最正确的方向奋斗。

　　第四个是学习与竞争，尊重市场，尊重对手，尊重员工，向上生长。

　　第五个是树立全员创新意识，群策群力，抱团打天下。

　　今天分享组织变革诊断工具：麦肯锡7-S模型

　　麦肯锡的7-S模型并非为深度分析和重大转型而设计，但非常适合分析公司内在的一致性和耦合性。

　　如果你知道某些方面需要改变，但是不确定要做什么，那么这就是适合你的变革管理模型。

　　此模型通过分析公司的以下七个方面，相互影响的，你将能够发现那些需要做出的改变，以创建一个统一的业务方法:包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

　　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

　　硬件包括：战略（Strategy）、制度（System）、结构（Structure）

　　软件包括：技能（Skill）、员工（Staff）、风格（Style）、共同价值观（Shared values）

　　战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

　　结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

　　制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

　　共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

　　风格：管理者的管理方式。

　　人员：组织内的员工及他们的综合能力。

　　技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

　　硬件部分相对容易改变，往往是组织变革切入点与常用杠杆；

　　软件部分是组织内涵与核心，需要一定时间的沉淀；

　　共同价值观是企业的DNA，也是最难改变的核心部分。

　　麦肯锡7S模型的使用方法

　　7S模型是一个优秀的发现问题的工具，在使用过程中分别为模型评估、提炼共识、达成决策这撒个步骤，为了更好的帮助管理者清晰地识别问题，接下来将详细解析7S模型的使用方法。

　　（1）模型评估分析

　　为了更准确、有针对性地进行评估分析，使用7S模型时可将7个要素进行拆解和细分，为每个要素维度梳理问题清单，形成有针对性的问题，帮助企业管理者真实评估企业的实际情况，为后续制定更有效的策略措施。以下是常用的问题评估参考内容，企业可根据自身的实际情况再额外进行补充：

　　战略

　　企业的战略是什么？

　　外部环境变化对企业战略有什么影响？

　　企业战略的优先事项是什么？

　　企业的核心竞争力是什么？

　　结构

　　企业组织结构的形式是职能式、矩阵式或网络式？

　　部门/团队的是如何划分的？按照客户、产品与服务，还是地理区域？

　　组织的等级结构是有几层？

　　企业各部门间如何协作？是否顺畅？

　　组织内管控模式如何？决策权是集中还是分散？

　　制度

　　企业运行有哪些制度？

　　制度执行是否有监督机制和实施评估？

　　企业内部管理流程是否能保证制度的有效实施？

　　组织内的系统是否能支撑业务的发展和运作？

　　员工

　　企业的岗位是否有空缺？什么原因产生空缺？

　　企业员工的能力能否支撑企业战略发展的要求？存在多少差距？

　　企业对员工的培养机制如何？

　　企业是否能留住核心人才？

　　技能

　　支撑企业核心竞争力的技能是什么？

　　当前员工掌握的技能是否能完成所需工作？

　　企业技能或技术是否存在缺口？需要储备哪些技能或技术？

　　这些技能是否能够被评估和奖励？

　　风格

　　企业领导者的管理风格如何？

　　组织内部的执行力怎样?

　　员工之间的关系如何如何？擅长合作还是趋向竞争？

　　企业部门或团队内部的分工依据是什么？协同性如何？

　　共同价值观

　　企业一贯坚持的核心价值观是什么？

　　企业文化是否塑造？

　　企业领导者是否注重企业价值观的塑造和培养？

　　（2）调整结论要素

　　汇总、提炼7S模型框架拆解的问题清单中所产生的信息之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处，我们可以用BoardMix博思白板绘制的矩阵图进行标记可以使结果更加直观。

　　从共同价值观开始，共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配？如果不匹配，需要如何改变？

　　然后考察“硬件”部分，各项“硬件”元素之间是否相互匹配，需要如何改变？

　　接下来考察“软件”部分，“软件”是否支持“硬件”，各项“软件”元素之间是否相互匹配，需要如何改变？

　　将考察的结果在矩阵图中进行标记，之后对各个要素之间的影响反复调整，直至7个要素之间达到平衡与和谐。

　　附：图表

　　对不确定的未来，最好的方式就是拥抱变化，只有改变才能拥有未来！只有不断自我改变，才能够让企业持续领先！