社会办医，人才是个大问题。

　　医院是一个技术密集型单位，对人员的专业要求很高，不像企业，即使技术工人，经过短期的培训，就可以胜任岗位。而医务人员则不然，必须有专业、长期的学习培养过程。所以，在医院大规模扩张前提下，医疗人才更显紧张。而社会办医，医疗人才的缺乏，比政府办医院更为严重了。同时，人才的缺乏，严重的制约了社会办医的生存与发展。

　　我们有过这么个案例：2014年初，我们与一个县政府签约，在当地第一大镇投资一家综合医院，三级定位，二级起步。此时，正值国家“大力扶持社会办医，限制公立医院扩张，把空间留给民营医院“的时候   。对于我们的投资，政府是万般感谢，奉我上宾。协议中有很多优惠政策，办医容易招人难，所以我们首先约定，要求本县三家县医院（人民医院、中医院、妇保院）保证，只要我们需要，我们可以自行选择他们每个专科2名中级职称以上专家，来医院工作两年，两年后后可以视情调到医院工作，因为当时政府还给我们留了120个事业编制。因为政府的大力度支持，医院还被省里定为”民办公助“示范医院，引来包括上海市卫健等外地很多人来考察学习。谁知好景不长，没过几年，国家新政又来：公立医院高质量发展，然后是扩张，然后是人才不够。所以，先是原来的医生不会再下派，后来甚至我们培养的优秀医生都被公立医院以各种方式挖走。医院的发展也因此遭遇了实质性影响，几年下来，使医院业务原来每年有20%以上的增长终于停止在了2019年，甚至有的科室业务因骨干离开而大幅下滑。ZF协议成了一纸空文，我知道，没办法与之较劲。与ZF办事，只能他负我，不能我负他，我是明白人。何况ZF的当家人走马观花，犹如政策，此一时彼一时，也怪人不得。这是后话或题外话。

　　这个案例说明两点：一是现阶段以及相当一段时期内，医疗人才匮乏，政府办医院也缺，把人才寄托在外来，哪怕有协议都没用；二是，人才缺乏，势必严重影响医院业绩和发展，尤其综合医院。

　　社会办医的用人之路，被不断封堵。

　　公立医院大规模扩张，人才大力度虹吸。2018年以后，每年集团人力资源部在年度工作总结中总有一项，“今年，下属医院报考各地公立医院招编考试，被录用调走若干人”，须知，这些被招走的绝对是业务优秀者中的优秀者。面对这些调离的优秀业务骨干，除了祝福他们，还能与他们计较什么呢？即便我们聘用合同中签有违约责任，我们还真的不舍追究，因为面对员工，我们一直的理念是“宁可人负我，不可我负人”。

　　多点执业，这个曾经让很多社会办医者大喜过望，让很多大医院专家蠢蠢欲动的政策，最终还是犹抱琵琶终未见人。政府支持，医院反对；局长支持，院长反对。县官不如现管，除了很少有专家（除非那些刚从位置上不欢而下的、或一直在科室不受待见的、或天生反骨的）会顶风作案以外，大部分专家，最终没办法越雷池一步，还是死守医院。从而让很多社会办医者或社会办医院原本或可多些用人空间的希望破灭。

　　再难，医院还是要办，事情还是要做，人才还是需要。

　　社会办医的人才从哪里来？无非两条路：引进或培养。

　　社会办医，到今天，在中国，全面发展应该已有20余年历史。即便如此，社会办医尤其民营医院的人才来源，很大程度上，还是依赖于引进。

　　引进人才的好处，一是成本低，如前所述，一个能够独当一面医学人才，不是几年时间能够培养完成的，这就需要很大的投入，期间还有机会成本、不确定性（就是能不能培养成一个合格的专业人才），引进人才，直截了当，可以精准的获得需要的人才，不需要任何前期成本；二是速度快，引进人才，相对于培养，速度是最大的优势，一个优秀医学人才的培养，没有10年20年时间，完成不了，而引进，那是几天或一个月的事情；三是灵活性高，人才好不好用，关键还要在实践中检验。引进人才的好处之一就是灵活性高，我们一般要定个试用期，试用期内一旦发现不合适，马上走人，没有任何风险。缺点一是忠诚度或认同度低。引进人才，不熟悉医院，对医院没有任何感情可言，所以认同度低，更谈不上忠诚度。要改变他在其他医院形成的一些观念、理念和习惯很难，这样可能会造成工作中的不和谐，甚至抵制；二是稳定性差。多年以来，社会办医圈子里有很多人，已经习惯于走马灯式或旅游度假式就业，就是在一家单位里呆不长，一般2年左右，我们碰到过很多这样的情况，甚至，他们很多人不会为待遇所动，这是引进人才一个很大的弊端，人才养不熟，不能建立持续稳定的技术团队和技术保证，医院的发展就成问题。可以这么说，一家医院如果一直靠引进人才来支撑医院的技术和业务，那么，这家医院就不可能有很好的发展。

　　因此，无论如何，在引进人才的同时，社会办医必须同步重视培养人才。人才培养机制，要从办院开始，同步进行。人才培养要纳入医院中长期发展规划，结合医院发展定位、学科定位。而且，人才靠培养，要最终成为医院的主要人才产生渠道。与引进人才比较，培养人才的优势是明确的。一是双方都十分了解彼此情况，要选拔和培养一个人才，医院经过多年的考察，应该已经建立了对人才的信任，同时，人才也对医院的文化、制度等已十分熟悉和认同，已经建立感情，而感情作为“人——院“纽带，这一点很重要；其次是自己培养的人才忠诚度高，稳定性好。自己培养的人才，对医院忠诚度高，常怀感恩之心，工作上会心无旁骛、全力以赴，一般不会有“此处不留爷，必有留爷处”的无所谓心态。因此自己培养的人才，稳定性相对要好很多。从某种意义上来说，他们已经把医院当成了家。这一点不是3-5年以内的引进人才所能具备的。很多引进的人才，在进院开始几年，与同事沟通时，总是会“你们医院、你们医院“的，而自己培养的人才，肯定说”我们医院“，确实，这是人们潜意识里的概念。

　　所以，综上所述，社会办医用人，引进加培养，应该双管齐下；新建医院以引进为主，甚至只能靠引进，但人才培养机制必须同步重视和建立；成熟医院，10年以上的医院大部分业务骨干应该已经靠自己培养，20年以上的医院，全部骨干和核心团队必须是自己培养，至少先引进后再完成本院化改造。

　　最后，基于经验认知，顺便说几点社会办医用人注意点。

　　一是用人本地化。尤其县级及以下基层医院。用人本地化的优势，实在太多了。固定客户。每一位本地员工，后面都跟着一群潜在的客户：家人、亲戚、邻居、朋友。每一个本地员工可以给医院带来一支稳定的忠诚客户队伍；社会关系。中国社会是一个关系社会，很多事情处理，关系会起到很好的作用。你会发现，本地员工，与医院关系部门（卫健、医保等）人员，总会找得到这样那样的关系，这样，某位员工，在某个事务上，可能会起到事半功倍的作用；纠纷处理。医院发生医疗纠纷是没法避免的，这个时候，如果有一位员工有些关系能说得上话，哪怕做做中间人，也会使纠纷的解决顺利很多；人员稳定。员工队伍稳定是一家医院良好发展十分重要的因素。我们发现，医院里不稳定或流动的，基本都是外地的员工，本地员工，除了特殊情况，一般不会走，那怕别的单位给出更高的待遇。

　　二是结构合理化。这是医院人力资源管理的重要内容，年龄结构、职称结构、地域结构，等等，在此不做表述了。

　　2025.1.10