提示：2009年新医改启动，誉方医管应运而生，一路医改一路景，成本核算伴配行，如今医改进入DRG/DIP付费及医共体全覆盖新业态，一路高歌医院分享全面医保盛宴“狂欢”黄金十年即将谢幕，必将迎来过紧日子“成本为王”新时代。

　　到医院座谈沟通，同道问我，目前全面医保和医改现状下，医院未来发展趋势如何，会不会有医院倒闭？我回答，从经济规律上来说，如果医院不加强精细化成本管理，DRG/DIP结算下持续性亏损的医院，没有其他收入补充来源，随着医保集采药耗、国谈药品直接结算，强基层医共体全覆盖，对医院带来的影响和冲击成为必然，如果医院不加强成本管控运营效果不佳，医院必然会出现严重的经济财务危机，出现医院倒闭是正常现象，至于让不让倒闭，主要看医院主管部门救不救而已。

　　一、AI预测医院会倒闭吗?

　　我提出了“医院会倒闭吗”这个问题，看看Deepseek、豆包、文心一言、Kimi等不同AI如何预测判断回答，得到了一个共识“医院确实存在倒闭的可能性。”

　　（一）医院回倒闭的主要理由

　　1、经济压力与资金链断裂：

　　一些医院粗放式规模扩张，在扩张过程中，由于投资决策失误或运营成本高昂，这使得它们在运营上面临更大的经济压力导致资金链断裂，导致负债累累，运营成本高昂，使得债务压力居高不下，最终走向破产。

　　2、DRG/DIP付费压力

　　医保政策的调整、药品及耗材零加成政策的施行等，DRG/DIP支付方式的推行，医院收入与病种 / 病组支付标准挂钩，超支自负、结余留用，对公立医院的收入产生较大影响。公立医院还需要承担公益性回归，这进一步压缩了其盈利空间，对医院精细化管理提出了更高的要求。

　　3、医保集采药耗和药品直接结算：

　　医保集采药耗大幅降低了药品和耗材的价格，国谈药品直接结算也进一步规范了药品的使用和支付。医院靠药品和耗材应付供应商资金周转的渠道被收窄，加速了医院财务资金周转的压力，一旦断裂就会影响医院的正常运转。

　　4、强基层医共体全覆盖：

　　医共体建设加强了基层医疗机构的服务能力，实现了优质资源共用共享。部分常见病、多发病患者会更多地流向基层医疗机构，导致一些上级医院的患者流量减少，业务量下滑，收入受到影响。医院不能及时预测未来及时调整运营管理策略，就会容易出现财务运营压力，为倒闭留下伏笔

　　5、医院缺乏特色与核心竞争力：

　　一些医院没有吸引患者独特的技术、特别的服务、优质的医疗资源或良好的经营管理，无法在激烈的市场竞争中脱颖而出，难以吸引患者，导致业务量不足，运营困难。如果医院为了控制成本而减少必要的医疗服务，或者出现医疗事故等质量问题，会影响医院的声誉和患者信任度，导致患者流失，进而影响医院的生存。

　　6、经营管理不善：

　　部分医院管理粗放，成本控制意识淡薄，在医保控费的大环境下，不能有效降低运营成本，如人力成本、设备采购和维护成本等。同时，可能存在财务管理不规范，资金链断裂等问题，最终导致倒闭。

　　7、人口外流与医疗需求萎缩：

　　在一些经济欠发达地区，人口外流导致医疗需求萎缩，使得当地医院面临生存危机。

　　（二）Deepseek预测未来趋势与生存策略

　　1、行业洗牌加速，资源向头部集中

　　大型公立医院和头部民营机构凭借技术、品牌和资金优势，通过拓展特需医疗、国际部等业务巩固地位 。中小型医院若无法转型（如转向康复、慢病管理），可能被淘汰 。

　　2、政策支持与市场化退出并存

　　政府对公立医院仍可能通过债务重组或财政补贴救助，但兜底范围有限；民营医院则更多依赖市场机制，通过破产重整或并购寻求重生。

　　国家鼓励民营医院参与分级诊疗，并试点中外合资医院，为其提供新机遇。

　　3、生存关键：精细化运营与差异化定位

　　建立DRG/DIP病种成本核算体系，优化临床路径和耗材管理。

　　拓展非医保业务（如特需医疗、健康管理），或融入医共体实现资源共享。

　　二、医院为何进入“成本为王”新时代？

　　在全面医保建设初期及医保按照项目付费的条件下，医院管理策略围绕“粗放式规模扩张发展”，绩效采取按照项目点值或收支结余提成激励“多做项目多收入多得”，通过规模收入增长消化成本无疑是明智之举。特别是DRG/DIP付费、检查检验互认、强基层建立分级诊疗体系、医共体全覆盖医改进入新业态，面对外部环境的变化，必然影响到医院内部管理调整，倒逼医院进入“成本为王”内涵质量效益提升的新时代。在这样的背景下，医院若想在激烈的市场竞争中立足，需要分析医院成本之困惑。

　　（一）外部经营成本之困

　　在当前激烈的医疗市场竞争环境下，无疑医院的外部经营成本面临着诸多挑战。经济下行下医疗消费降级或延迟，DRG/DIP付费的影响和冲击，检查检验互认，强基层医共体建设分级诊疗体系等外部环境巨变，导致医院外部运营成本之困。

　　（二）内部运营成本之殇

　　医院内部运营成本居高不下，主要体现在组织架构、激励制度和管理流程等方面。

　　一些医院的组织架构层级过多，半行政化组织管理架构，职能部门重叠设置，层级过多还容易造成职责不清，出现问题时各部门相互推诿责任，导致机构臃肿人浮于事，行政管理决策成本高昂。

　　激励制度不完善也会对医院的运营产生负面影响。缺乏有效的激励机制，采取简单粗暴的按照项目多少或收入多少分配绩效，不能全面均衡评价医务人员的价值，绩效工资内部分配关系严重失衡，例如，行政后勤部门享受平均绩效的利好，干多干少、干好干坏一个样，挫伤看医务人员工作积极性受挫。还有医院对优秀人才的激励不足，难以吸引和留住高素质的医护人员。

　　管理流程不精益也是医院内部运营成本增加的重要因素。在医疗服务流程方面，存在诸多繁琐环节，导致患者就医时间过长。人力资源配置过剩，设备资源配置过剩及闲置浪费物流管理浪费严重，物流管理环节内部控制不健全，医院成本核算制度不完善，信息化建设滞后，导致各部门之间的数据无法共享，信息传递靠人工，不仅容易出错，还降低了工作效率。

　　三、医院“成本为王”破局之道

　　“成本为王” 的新时代，医院面临着前所未有的挑战与机遇。成本管理已成为医院实现可持续发展的关键所在，它不仅关乎医院的经济效益，更与医疗服务质量和患者满意度紧密相连。

　　（一）成本核算体系的构建

　　构建科学合理的成本核算体系是医院成本管理的基础。统一成本核算单元：明确成本核算的对象， 选择合适的成本核算方法，从而更准确地计算成本，加强信息化建设，利用大数据、云计算等现代信息技术手段，实现成本数据的实时采集、分析和监控。通过构建成本管理系统，提高成本控制的精准度和效率。完善成本核算监测体系和成本报告制度，定期对成本核算结果进行分析和评估，及时发现成本控制中的问题，并制定相应的改进措施。

　　（二）推进业财融合

　　业财融合是医院成本管理的重要创新方向，通过将业务流程与财务管理深度融合，实现成本管理的精细化和科学化。

　　建立业财融合的组织架构：医院应成立专门的运营管理委员会，由财务、业务、信息等部门共同参与，负责协调和推进业财融合工作。

　　优化业务流程：将财务管理的要求融入到业务流程中，实现业务流程的标准化和规范化。例如，在医疗服务流程中，通过制定标准化的临床路径，将成本控制的要求贯穿于医疗服务的全过程。同时，利用信息化技术，对业务流程进行实时监控和分析，及时发现和解决流程中的问题。

　　加强数据共享与协同：建立统一的数据平台，实现业务数据和财务数据的共享和协同。例如，通过数据平台，医院的业务部门可以及时获取财务数据，财务部门也可以根据业务数据进行成本分析和预算管理。这种数据共享和协同能够提高医院的管理效率和决策科学性。

　　（三）完善绩效考核机制

　　绩效考核机制是激励医院员工积极参与成本管理的重要手段，通过完善绩效考核机制，可以有效提高医院的成本管理水平。借鉴誉方医管“价值医疗驱动积分绩效管理模式”，建立多维度绩效考核体系：除了成本控制指标外，还应将医疗质量、患者满意度等指标纳入绩效考核体系，实现多维度的绩效考核，根据医院的发展战略和成本管理目标，定期调整绩效考核指标和权重，提高绩效考核的有效性。将绩效考核结果作为员工培训、晋升、奖励的重要依据，激励员工不断提高工作绩效。

　　（四）可借鉴的经验方法

　　1、 加强成本管理

　　建立完善的成本管理体系，完善成本核算机制，是医院管理工作的基础和重点。加强成本管理不仅能够提升医院运行效率，有效降低成本，提升营利能力，实现可持续健康发展，而且能够以患者为中心，提升诊疗质量，降低患者就医费用，提升患者满意度，助推医院实现高质量发展。

　　2、加强科室成本核算

　　科室成本核算数据是项目成本、病种成本、DRG组成本核算的基础和数据源头。医院应加强科室成本数据的治理，从源头对科室成本数据进行规范，确保数据的准确性和可靠性。

　　3、收入和工作量数据质量支撑

　　收入和工作量数据的质量不仅关系到成本核算的结果，也会影响成本数据分析和应用。医院应重视收入和工作量数据的获取途径，加强数据的跟踪和对比，及时反馈和改进数据质量问题。

　　4、核算医院项目成本的适当方法

　　标准成本法相对于作业成本法更加符合医疗服务项目的特点，能够避免主观划分作业，核算精度较高，且投入成本较低，符合成本效益原则，是核算医院医疗项目成本的适当方法。

　　5、打好成本核算基础

　　成本管理和核算工作中难度最大的领域是基础数据的整理、调研和收集，以及对海量数据的处理。医院应做好各项基础工作，建立良好的数据治理体系，加强数据标准管理，不断完善数据质量，使成本核算数据与业务实际运行相符。

　　5、选择适宜的成本核算方法

　　搭建符合医院实际情况的成本核算信息系统，才能更加科学准确地实现核算目的。医院应选择稳定、专业的软件公司进行合作，例如誉方医管的全成本核算管理信息系统，为成本核算及成本分析控制提供强有力的保障。

　　6、不断完善持续提升

　　医院成本核算、管理、分析和控制是一项长期的工作，必须持续开展、不断深化数据应用。医院应定期进行资源库更新和成本测算，并根据业务和管理需要持续进行改进和完善，以保证成本核算数据的及时性、科学性和准确性。

　　（四）政府政策的引导作用

　　政府政策在医院成本管理中发挥着重要的引导作用，通过制定相关政策和制度，为医院成本管理提供方向和框架。

　　1、政策目标的引领

　　政策明确提出，到2025年底，政府要求三级医院全部开展医疗服务项目成本核算、病种成本核算、DRG成本核算；二级及以下医院全部开展科室成本核算、诊次成本核算、床日成本核算。这一目标的设定，推动医院不断完善成本核算体系，提升成本管理水平。

　　政策支持的保障：政府通过财政补贴等政策，支持医院开展成本管理相关工作。例如，对医院信息化建设、设备更新等给予一定的财政支持，减轻医院的成本负担。

　　2、医保政策的协同配合

　　医保政策与医院成本管理密切相关，医保支付方式改革对医院成本管理提出了新的要求，同时也为医院成本管理提供了协同支持。

　　医保政策与医院成本管理的协同：医保部门通过制定合理的医保支付标准，从费用法过渡到成本法，引导医院合理控制成本，体现医务人员的价值。通过建立激励机制，对成本控制良好的医院给予奖励，进一步推动医院加强成本管理。

　　3、医院内部制度的建设

　　医院内部制度的建设是成本管理的重要保障，通过建立健全内部管理制度，规范医院的经济活动和业务流程，实现成本管理的精细化和科学化。

　　总之，“成本为王” 的新时代虽然充满挑战，但也为医院的发展带来了新的机遇。在未来的发展中，医院应积极拥抱成本管理新时代，将成本管理理念贯穿于医院运营的全过程。

　　只有那些能够积极应对挑战，加强成本管理的医院，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展，为社会提供更加优质、高效、可负担的医疗服务。