行业苦耕20年，经常有很多烦心事。其中很多可以回避，睁眼闭眼算了，摊子大了，有时这也不失为一种管理艺术。但有的事，你没有办法回避，其中有一项就是如何协调院长与专家的关系。有时候，院长与专家的关系很微妙，尤其涉及专家待遇与业绩管理。

　　原集团关于医院核心专家的管理机制是这样的：先是学科定位。每一家医院办院之初，就要设计好专科定位（也有阶段性调整的），再然后根据专科延聘专家。专家可以有公开招聘、医院推荐等渠道来源，然后由集团人力资源部进行预选面试，再然后是院长、集团分管副总，最后一些核心专家（重要学科带头人）由本人亲自面试、定待遇。再由集团签订协议。

　　这种聘用和管理程序的优点是，每家医院的核心专家都由集团甚至实控人管控，这也是一家集团化机构对下属医院的一种管控手段，也是我们当时管控下属医院的三大核心手段之一。避免出现哪家医院一旦院长或哪个核心人员一走就带走一批核心专家的塌方式人事异动。还是一点，就是待遇的高度保密性，这也是社会办医区别于公立医院的重要方面。社会办医的专家，根据他的重要性，待遇是千差万别的。

　　但这种模式也有缺点，就是院长对专家的约束力，有时就很弱，尤其一些管理经验、能力相对较弱的执行院长，遇到一些相对性格强势的专家。他们认为，院长的待遇都是集团甚至董事长谈的，院长管不着，专家谈的是固定年薪，旱涝保丰收，做多做少、做好做坏一个样。于是每家医院总要出现个把专家不出力、院长很无奈的事例。

　　不错，集团与专家谈的待遇都是原则性的，就是，约定保底年薪。因为，这里有一个矛盾，就是，社会办医的工资待遇应该要与技术、业绩和贡献高度挂钩，而不应该像公立医院一样固定，理想应该是低工资、高绩效；但另一方面，那些大专家、核心专家，他不可能这样谈，这样谈，他不会来。他一定要要一个确定的数字，这就是我们所谓的保底年薪。所以，集团的原则性协议，尤其涉及薪资条款，“约定保底年薪XX元，具体由医院负责实施”。这就明确，医院要在这原则性协议之下，要进一步明确和细化绩效考核方案。但有的医院却没能进一步做，这就是出现前面矛盾和困惑的原因。

　　下面，我们聊聊专家的待遇应该如何设计。

　　待遇有三种方式：荣誉职务、薪资报酬、股权激励。

　　荣誉职务。这是社会办医最为“低廉方便“的待遇模式，有时比薪资报酬还好使。在公立医院，任何职务，哪怕一个小小的小组长，也要通过一定程序来任命，更不用说院级领导了。很多专家，努力一辈子，都没有得到任何职务任命，有的人在乎这个，是也就纠结了一辈子。很多专家，来到我们医院，终于实现了平生梦想。在社会办医院，这个职务任命就在老板或院长一句话。名誉院长、名誉主任、顾问、首席专家，等等，只要你想得到，都可以授予或任命。很多专家，也确实配得上这个职务，可以为医院管理带来帮助。建议我们社会办医的老板、院长们，真的不要吝啬这种任命。我们就碰到过很多这样的专家，有时候，他们努力用心，确实为医院经营管理出谋划策做出了切实的贡献，不只是虚名。

　　股权激励。股权激励是一种低现金压力、又能绑定和吸引人才的待遇模式，尤其对一些年轻骨干来说。股权激励的形式有很多，有出资与赠送、有现权与期权、有干股与实股，等，可以视情安排，当然要请专业律师来根据你的想法来设计。设计和落实的好，可以有三大好处：一是可以适当降低工资水平，二是可以绑定专家强化专家稳定性，三是可以提高专家积极性。所以，股权激励其实是社会办医一张很好的牌，老板千万不要吝啬，打好它，极大地有助于医院的发展。在此不多展开，有机会专门聊。

　　重点谈谈薪资报酬的设计方案。

　　前面说过，我们的核心专家是集团签约，设定保底薪资。为何要设保底工资？因为专家不设保底工资肯定是不愿意干的，所以一定要确保他心里预期的最低工资。

　　但是，如果就简单按保底工资核发，不与工作质、量挂钩，那么，开篇说到的问题就来了，有的专家的积极性就调动不起来，业绩差、质量差，根本达不到医院聘用他的目标预期，有的甚至连自己的工资都做不出。

　　所以，薪资方案应该这样设计：基本工资+考核工资+绩效工资+保底。

　　以保底工资为基数，先分成两部分，基本工资+考核工资，基本工资为70%，考核工资为30%。

　　基本工资。基本工资再分成两部分，其中70%每月固定发放，另30%部分以绩效工资形式发放。

　　考核工资。年终考核后视情发放，考核内容以刚性项目为主，如严重违法违纪处罚等（这个要在聘用合同中明确好，哪些条款是要处罚的，而且要从保底工资中扣除），这是减分项，只要有这些违规被罚，就是保底工资也不一定保得了了。扣完为止。还可以设定，如果扣完，就设为辞退条款。如果因为这些项目违规被扣罚工资，即使拿不到保底工资，专家也无话可说。

　　绩效工资。我们把基本工资里的30%以绩效工资得形式来发放，就是与你工作业绩挂钩，设定得水平很有讲究，如果专家努力，业绩超过预期，他就可以拿到超过基本工资30%得金额，上不封顶，这个方案设计很重要，既不能让他伸手可及，又不能让他拼命跳也够不到，必须适度：不努力，就拿不到朝30%得绩效，努力了，就可以拿到超30%得绩效，甚至可以拿到60%、100%。

　　保底工资。如果最后绩效工资没有超过基本工资的30%，那么就只能按承诺给他30%保底，当然，考核工资并不在保底范围。

　　这样的设计，就可以避免专家“做多做少“一个样的局面，当然，做少了还是没法扣，因为设有保底，但做多了肯定可以拿的更多；同时，又可以避免”做好做坏“一个样的情况，因为，你如果基本工作都没有做好，犯下你自己都认为不应该犯的错（聘用协议中有约定），就没办法给你保底了，而这个权，就在院长手里。这样，绝大部分专家肯定在做好工作基本面的同时，努力把业绩做上去，因为谁不愿意多拿报酬呢？

　　如此，专家就不会做多做少做好做坏一个样、院长也不是管不了专家，前面讲到的，院长与专家的矛盾自然化解了。

　　在一篇文章力说到，社会办医的专家，要“引得进，留得住，用得好”，这就是“用得好”里的重要方法：薪酬激励。

　　2025.4.3