民营医院的冬天来了，尤其很多中小民营医院，日子日趋难过。设法熬过去，这是很多医院千方百计想做、在做的事。结合笔者20多年民营医院管理经营经验，尤其对十多年集团化运营实践所积累的集团化管理巨大优势的认识，认为“抱团取暖”——建立医院联盟，做一些选择性集团化运营，资源共享、提升效能、降低成本，将起到很好的作用，不失为一种抱团

　　过冬的好办法。

　　多数民营医院组建成医院联合体或联盟，通过一个纽带连结，可以实现以下四大目的。

　　去闲置。行业危机，让很多医院原来的发展运营计划都受到不同程度的影响。科室与业务方向或被动或主动调整后，很多设备设施闲置了，那是一个很大的浪费。如果这个时候另一家医院正好需要，何等好事。以适当方式调剂到需方，问题就得到解决了。原来我们集团旗下的医院基本都有过这种情况。内部调剂是最好的去闲置方法。最近一年多来，我走了很多地方的民营医院，除了场地多有空置，还发现设备设施闲置的也不少。而有的医院又在当下这种形势下，纠结于要不要买。要知道，医疗设备都是有年限的，不像小汽车，使用没有年限。新设备不用，若干年闲置，年限到了也就报废。联盟就完全可以解决这个闲置问题。

　　专科互补共建。我们原来集团旗下有的医院有很强的专科，有的脑外科强，有的骨科强，有的微创强，有的显微外科强，有的中医科强，有的ICU或慢重症强，有的血透强，等等。这些专科，经过该院团队多年的打磨，无论团队建设，还是技术水平，或者品牌运营，都有了成熟的经验与模式（记得当年我们一家医院的大规模慢重症一时成为很多公立大医院参观取经的样板）。让他们去另一家医院复制，那比另一家医院自己去创建，不知要容易多少。而且，实践也充分证明了这一点。于是，我们就采取集团内部托管的模式，就是，比如，我们指派脑外科强的医院去协助另一家脑外科零基础的医院。当时只安排了一位高年资住院医一人去筹建，加上一位大专家与其他医院共享。科室建设熟门熟路，只用两年实践，这个科室业务就做到2000多万。这种模式推广后，都收到了很好的效果。那么，不失一般性，我们在联盟内部也可以这样做，多好。这叫借力。

　　共享。共享可以分三类，人的共享、物的共享和无形资源的共享。

　　人的共享，某些医院可能短期有某些专家的紧缺，那么，联盟内部就可以借调使用，或可以两处执业，坐专家门诊。原来我们集团下面就专门有一个核心专家共享机制，一位专家可以当多位用，对集团来说，可以把大专家的品牌价值和技术价值用到极致！对一些富余人员，联盟之间可以做长期调剂。如系同一区域的联盟内医院，在某些管理上都可以共享，如设备科设备维修人员、水电工程师、一些功能科室，等。此外，同区域的医院在病源方面也可以共享，你有较强的专科或你有我没有的专科，我可以把病人帮你引流过来；反之我有较强的专科或你没有的专科，你也可以把你这里的病人引流到我这里来；

　　物的共享，联盟内部如果在同一区域的医院，在很多医技辅助科室方面可以建立共享，如检验、检查、消毒供应等，尤其一些大型设备，降低投资，提高设备使用率。走访过很多中小型民营医院，几乎没有一家医院的大型设备能够饱和运营；

　　第三类共享是无形资源的共享。管理经验、制度、方法、模式，等。每一家医院都有各自的强项和优势，同样，每一家医院，又都有各自的劣势和短板。好，优势互补就可以让联盟内部的医院取长补短，各家医院都可以实现最好境界。

　　集采。联盟内建立集中采购体系，应该是建立联盟价值最大的方面。我们的经验，原集团从几家医院开始，就建立了自己的配送体系——集采配送中心是集团化管理的核心三大抓手（人事、财务），把集团所有的采购都收归集采中心，集采中心下辖医药公司和器械公司。经验告诉我们，采购价格、货款账期等供应链上的优惠，绝对与采购量高度正相关。这对供应链利润依然是医院利润重要来源的民营医院来说，何等重要！一年多的调研，我发现，一是民营医院的采购成本差别很大，有的医院甚至要高出我所掌握的采购价格的一倍，二是绝大部分民营医院的采购价格都不理想，基本都有空间。原因有二：一是医院老板（采购基本由老板直接掌控）不熟悉这块业务，利润流失严重，二是单体医院绝无量采优势——就连我国最大的老板——政府，也通过带量采购，把所有公立医院的采购成本已经降低了15%-90%！

　　既然组建医院联盟有这么大的好处，抱团或许可以过冬，何不试试？顺便做个广告，如有意向，可以找中人健（微信公众号搜：中人健），她正在组建这个联盟。

　　2025.4.17