任何一个产品，都要为客户创造价值，医疗服务也一样。

　　医院给病人带来的价值是什么？或病人到医院最在乎的是什么？我想不外乎三：可靠的医疗质量、合理低的价格、亲人般的服务。

　　公立医院挤压之下，民营医院拿什么与公立医院竞争以图生存？医疗质量，依托技术，你没有任何可以与公立医院竞争的优势，可能在中国永远不可能有；收费，在第三方支付、个人承担部分不断压缩，以及医保严管（打击单方面让利）前提下，这篇文章也已难做；剩下来，社会办医能做的，可能只有服务了。

　　没错，打造服务牌，为病人提供全程甚至院前院中院后亲人般服务，使之成为医院的品牌，最终成为吸引患者的、抗衡公立医院的核心抓手。

　　希波克拉底说过，医生的三大法宝是：药物、手术刀、语言。而语言，在这里，狭义是指与病人的沟通，广义便是指除医疗技术以外的全方位服务了。确实，语言和服务，是医生和医院治病救人的重要法宝之一。

　　19世纪，美国医生特鲁多的墓志铭上写了这么几句话：“to cure sometimes;to relieve often;to comfort always“。就是”有时（可能比翻译成偶尔更客观些）去治愈，常常去帮助，总是去安慰”，作为一个资深的集结核病患者和医生身份于一身的特鲁多，对医疗服务的真谛的表述可能更为客观公正。他说，医生面对病人，只能有时或偶尔去治愈，更多能做的是帮助和安慰。

　　特鲁多说这话，更多的是大半辈子既做医生又做病人的切身经历后的感受：作为一个严重的肺结核病人，最终也成为第一个提取肺结核杆菌的医生，一辈子与肺结核打交道。为了更好的康复，他在美国纽约东北的萨拉纳克湖畔居住并做研究，这里环境宜人、家人陪伴、心情舒畅，病情很快得到好转。于是，他又到城市医院去行医治病，紧张和孤寂的工作生活又很快让他病情复发。而治疗始终持续着。如此反复，于是，他终于悟出以上“医家名言“。疾病，除了治疗，可能更多需要的是安慰和帮助。

　　而帮助和安慰，便是服务。

　　首先，优质服务，可以大大提升患者满意度。

　　患者满意度，不仅仅是考核医院服务质量的一个重要指标，更是很多国家、地方医保支付的一个重要考核指标。患者满意度主要源自患者对两个方面的研判，一是医疗质量和治疗效果，二是服务体验（包括费用）。医疗质量是基础，而服务质量是桥梁，对满意度来说，两者同等重要。

　　大量调查和研究表明，患者满意度，60%以上取决于服务，在一些顶尖医疗机构，甚至80%以上的患者满意度都取决于服务和体验。

　　优质的医疗服务，可以极大地优化患者体验，进而大大提升患者满意度，进一步提高患者忠诚度，增加患者粘度，最终使医院成为患者就医的目的地。

　　克利夫兰医学中心跟踪发现，服务质量评分每提高1分，患者复诊意愿上升18%。

　　其次，优质服务，有助于提升患者疗愈率。

　　据美国哈弗医学院研究表明，优质医疗服务和患者满意度提高，可以降低患者对疾病的忧患心理，极大提升患者对疾病的疗愈和康复的信心，就是对患者的疾病治疗和康复具有肯定的正向作用。

　　第三，优质服务，有助于降低医疗纠纷的发生率。

　　我国有研究表明，80%的医疗纠纷与沟通不足和病人对服务不满意有关（《中国医院管理》2020年数据）；JAMA研究表明，美国医疗机构在实施“患者为中心“服务后，纠纷与投诉率下降30%-50%。服务质量上去了，医疗投诉、纠纷下来了，这是毋庸置疑的事实。

　　所以，至少，狭义的医院服务质量与医疗技术同等重要，并与医疗技术形成互补，二者共同构成患者就医体验的核心。

　　那么，如何提升医院服务质量和能力？

　　除了医疗技术和医疗质量作为医疗服务的基本要素以外，狭义的医疗服务是涵盖多方面的。

　　主要包括：服务态度与沟通，如尊重、耐心、共情，微笑服务、主动询问、细致解释等。日本医院推行「30秒原则」（与患者目光接触后30秒内开启对话），投诉率下降22%。信任关系能提前化解潜在矛盾；就医流程优化，便捷挂号甚至取消挂号等、一站式服务、院内陪诊，等。流程优化还可以提高医疗差错率。梅奥诊所的「SBAR标准化交接班」制度（Situation-Background-Assessment-Recommendation ），通过服务流程设计将医疗差错率降低47%；优化环境与设施，清洁舒适、无障碍设计、便民设施、花园式庭院等；人性化服务，如为空腹检查者提供早餐等；人文关怀，如设立专门心理咨询或特种疾病咨询服务台、特殊群体服务部；AI与信息化服务，提供远程医疗，在线问诊、慢病管理，开展智能导诊，AI机器人指引、检查结果手机查询等；开展个性化服务和VIP服务（特需门诊、私人医生，等）；开展院外延伸服务如家庭护理、上门换药等；建立费用透明公开与查询制度。

　　建立出院服务与院后服务管理制度，要让病人“一进医院门，即是忠诚人”；要让医院成为病人余生有需要时候的就医目的地。所以，除了病人本次就医得到良好的体验之外，必须建立病友院后管理制度，回访（电话、上门）、服务（体检、健康管理等），这是民营医院尤其基层民营医院建立忠诚客户群体的最为有效的措施。可以这么说，这项工作做好了，你就可以不愁患者——只要你能接得住。这是一篇民营医院服务营销的大文章，我们以前有过实践，后面想专门介绍。

　　此外，医院要建立服务持续改进机制，包括建立常态化满意度调查制度、常规化员工服务技能培训制度、质量评估如通过JCI等国际认证标准等。

　　通过这些综合措施的实施，医院可构建技术过硬前提下，服务温暖、高效可靠的医疗体系，增强患者信任度与社会口碑。

　　服务可以分为三个层级：差、满意、感动，医疗服务一样。让患者感动，是医院服务追求的最高目标。

　　美国仅次于梅奥诊所的私立医疗机构克利夫兰医学中心通过「患者至上」服务改革（如标准化沟通培训），在技术未变的情况下满意度提升30%。在美国，几乎所有私立医疗机构，都十分重视技术以外的服务质量的持续改进，这也正是其能成为全球就医目的地的原因之一。

　　社会办医院如果把技术以外的服务体系建设全部标准化，并做持续改进，并把这个做到极致——让患者感动，行业状况可能会彻底改写。

　　以上是社会办医机构抓好服务质量、改善病人体验的必要性。下面我们再谈一谈抓好并提升服务质量的可行性。

　　首先时间上、精力上允许。

　　公立医院忙，客观上没有更多时间来招呼病人、更多地满足地病人对技术以外的诉求。如有一次同学聚会上，某省级医院当副院长的专家同学说到，看一次门诊连上厕所的时间都没有，哪还有余心余力余时与你聊天攀谈，可能有问必答？历史上就是如此，公立医院冷冰冰的“文化“已经养成（我们相信，这并不是中国医生天生就是冷面冰心，而是中国几十年的医疗资源匮乏和供不应求情形造成的医疗生态），植入骨髓，就连门卫保安、保洁护工也都从医护人员那里学会了冷冰冰，不信你可以去试试。当下，DRG支付之下，严控成本又成为公立医院管理的重大方略，去行政化、降人力成本等一系列举措，无疑又会进一步削弱医疗服务质量。就是，医院用于技术以外的医疗服务的资源将进一步减少，服务质量将进一步降低——或许未来，VI可以补上这一课，这是题外话。

　　反观民营医院，很少有民营医院的人员会有像公立医院那样，忙得“连上厕所的时间都没有”的。可以这么说，90%以上的中小民营医院的在岗人员，工作饱和度都不会到60%，有的甚至40%都不到。很多业内人都会质疑，我们与公立医院一样，一个病区50人，也配12个护士，怎么他们就忙我们就空呢？是的，一样的病人数量，工作量有时完全不一样，一个老年康复病区与一个心外或脑外病区工作量会一样吗？工作量要相差50%甚至70%以上。医生也一样，对医生来说，一个周转7天的与周转30天的病人的工作量也是天差地别。那么好，能不能把我们空余的时间和心力用在服务患者上？答案是完全可能的，也是必须的。

　　其次，客观上需要并允许。不管哪个层级的医院，在全部病人中，只有20%以内的病人和病情，需要真正的技术，他们疑难危重，还真的对技术以外的服务并不在乎。而80%的病人，除了技术以外，有时更重视看病体验，包括排队、导诊、等待、医护人员态度、看病是否仔细、回答是否满意，等等。所以，在病人迈进医院大门的那一刻起，医院每一个岗位、每一位员工，都要以“迎接客人”的心态和姿态，在各自岗位做好接待、服务。绝大部分病人更需要“服务优先”。

　　不仅如此，社会办医院为了实现换道超车，必须要设立专门的客服组织和体系，建立细致的制度、流程和培训、考核机制，要把“亲人般服务”做深、做透，要从强迫开始，最终成为全员上下的一种自觉行为，要让“视患犹亲”的理念真正融入医院包括保安保洁每位员工的灵魂，使之成为医院文化的核心组成部分。

　　打好服务这张牌，真的可以改写社会办医在中国的行业地位。不信，你试试。