中国公立医院的管理体制源于前苏联，几十年来几无实质性改变。从党委集体领导下的院长分工负责制（党政共管）到院长负责制（院长管理），再到现在的党委领导下的院长负责制（受到节制的院长管理），管理体制符合国情、相对科学、体系完善、模式成熟。这种模式的特点是：党委领导的机制是医院一些重大决策要通过党委审批（当然，还有上一级单位的把关或批准）；医院重要决策是由院长领导的管理团队做出、再报党委或上级批准；重要决策一般都是集体形成，除非一些院长或书记特别强势的医院。多年前，我就这样说过，一家公立医院，哪怕院长休假一年，医院照样运转不会出乱子，原因是，公立医院这个机器已经磨合到位、运营已经全面进入自觉和惯性状态。再加之人事编制这样一个强大的体制“护栏”，院长火车头的作用，真的不是很大，至少不会脱轨。很多公立医院的院长，起到的，更多的是一杆旗帜作用。

　　而社会办医就不一样了，在中国，也就20多年的行业史，整个行业尚未进入成熟期，绝大部分医院都没有过磨合期。如果源头管理缺失或不当，医院这列车跑得慢不用说，甚至会脱轨或翻车。从建设开始，到后面管理经营，社会办医的决策机制，与政府办公立医院具有很多的不同。社会办医又分为两类，一类是私人办（包括很多私人企业办），另一类是非私人办，如国企办、投资机构办。后者的决策、管理机制基本沿用现代企业管理制度下的管理体制，本文不做讨论。在此重点讨论私人办医。

　　私人办医，这类医院的决策，无论过程形式如何，最终还是老板一锤定音。所以，作为社会办医的源头管理者，老板角色定位不准，院长职责不明，医院就会出乱子。

　　近20年的社会办医投资管理实践，2年来的行业近200家社会办医调研，对社会办医源头管理者的角色定位问题，进行了深入的梳理和思考，得出一个结论：社会办医源头管理——老板与院长的角色定位、职责分工准确与否，关乎医院的生死与成败。

　　而事实上，行业内这些医院在源头管理上或多或少都存在着这样那样的问题，有的问题甚至是致命的，且已经给医院和老板带来严重后果。

　　为此，前阵子，我也陆续写过一些文章，关于如何当好社会办医疗机构的院长、如何做好社会办医疗机构的老板，等等。今天，我想就社会办医的老板与院长的角色定位再做一个总结性意见。

　　国外私立医院已经有百年以上的历史，管理机制已经十分成熟。一般是明确的董事会或理事会领导下的院长负责制，大的决策由董事会或理事会直接做出，或医院院长做出，董事会或理事会批准。

　　按理说，中国的社会办医疗机构，也应该借鉴和引进这种模式。但是由于中国社会办医历史短、前期很多都是野蛮生长、粗放式管理，好像万人渡江，游泳姿势自由发挥。加之行业管理欠缺（公立医院有明确的上级和娘家——卫健局，民营医院没有，行业协会？民政局？市场监督局？卫健局？都不是），一直没有形成固定的管理机制和模式。尤其占社会办医绝大多数的私人办医院，管理更是随意，基本是拍脑袋办事，很多时候拍脑袋的，不只是老板一个人。老板、院长角色定位不准，职责分工不明，等等。这样，就如我在一篇文章中所说到的，很多医院出现了严重的问题：医院失控、短期行为、公关失灵、效能低下、腐败滋生、违法违规，等。

　　社会办医进入3.0时代，这个时代是以合法合规运营和精细化管理为原则对社会办医进行洗牌，如果管理不当，很多医院就会在这一轮出局。医院出局，很多老板、院长反而要“进局”，这决非危言耸听。

　　医院管理，最重要的是源头管理，就像新中国成立后国家对公立医院体系的源头管理进行的三次大调整一样，十分重要。

　　那么，本文说的这类社会办医，源头管理如何理顺？老板院长角色又该如何定位？各自职责又该做何分工？

　　我认为，好的医院，应该是老板做决策，院长抓执行，老板做监督、考核；特别事项老板亲自管或独立于医院另设条线管理。

　　老板做决策。医院建设定位、投资规模、学科定位，等，这些是源头性大事，必须老板亲自过问、决策，当然，除非你是行业专家，否则你必须广泛征求各方面意见，最好多听取一些资深民营医院投资管理者意见，千万不要简单偏听医疗业务专家和公立医院院长的意见。最后综合各方面意见后做出决策。源头决策的正确与否，往往决定了你医院50%以上的成败。然后是经营管理，也要有计划，这个就可以交给院长。当然，如果你是行家，也可以你自己定，也可以与院长及医院班子集体商量决定。不管决策谁做，最后都必须由老板亲自拍板决定，才可以付诸院长实施。绝对要杜绝重大事情连老板都不知情的情况发生。这种情况我就在有的医院碰到过，老板被架空。

　　院长抓执行。医院建设完成，学科建设定位确定，医院的各个阶段性经营管理计划也已制定前提之下，院长就抓执行。设备定位与引进、专家定位与引进、经营管理与业务计划制定执行，等。院长就全力以赴，抓好高效执行，确保各项工作完成和阶段目标实现。当然，决策一旦决定，执行就是医院成败的关键了，所以民营医院院长很重要。好院长或院长用得好，可以撑起一家医院，反之，可以毁掉一家医院。

　　老板做监督、考核。在医院整个经营管理过程中，老板可以不做过多过问，尤其不能随意干涉院长管理，甚至越过院长去发号施令。但老板可以通过直接、间接方式对医院管理运营进行了解监督，发现问题直接与院长沟通。除了日常监管，阶段（年度）考核则是老板必须要做的一项工作，这是监督管理医院的一个重要手段。考核结果，可以作为院长待遇调整和下阶段是否续聘的重要依据。

　　最后要强调的是，一些特定工作，必须要从院长职权范围内剥离，设置独立条线，由老板亲自管理和实施。如，采购、重点人事（重点高管、核心专家）、营销费用的安排、重点公关。也做过说明，为什么要把这些工作从医院管理中剥离，主要考虑是，采购不仅仅涉及医院利润，还涉及内部腐败；重点人事必须老板亲自掌控，除了培养感情、培植忠诚以外，还可以防止骨干集体哗变；营销费用的安排必须独立于医院管理体系之外，一是为了安全，二是避免内部贪墨，三是防止渠道丢失；外部重点公共关系必须老板亲自出面建立并维护，尤其那些掌握着医院命脉的部门的主要负责人，如医保、卫健、消防、税务等。

　　这种模式，其他社会办医疗机构（国企办、财团办、机构办等）同样可以借鉴。