概述：本文指出民营医院传统“买病人”转诊模式因经济、法律、口碑三重死局难以为继，提出市场工作应升级为“建信任”。通过分阶段、分规模经营，围绕专科打造品牌，扩大服务半径，重塑市场团队，实现从渠道思维向品牌思维转变，赢得患者主动选择。

　　在民营医院的圈子里，“市场”两个字几乎是个不需要解释的词。市场部一年到头在忙什么？跑渠道、谈转诊、给渠道返点、从公立医院科室主任那里“分病人”、搞点义诊和公益宣传等。这是行业里心照不宣的做法，也几乎是大多数民营医院市场工作的全部内容。它确实有效——医院刚开张、没人认识的时候，渠道能在最短时间内把病床填满。于是大家都这么做，但做到最后“市场工作”本身被窄化成了“渠道转诊工作”。

　　但这两年，越来越多的经营者隐隐觉得不对：转诊费一年比一年高，病人却一年比一年难留；为了抢到一个体检团，价格降了，渠道费还得加；监管的罚单和通报，一次比一次重。本文想讨论的不是“还要不要做市场”，而是一个更根本的问题：当“买病人”这项工作越来越贵、越来越危险、越来越不划算的时候，民营医院的市场工作，到底应该往哪个方向升级？

　　一、旧地图为什么失效：买病人模式的三重死局

　　要谈“更高一级”，先得说清楚“低一级”到底低在哪里、为什么走不下去了。把渠道转诊这套打法拆开看，它同时在经济、法律和口碑三条战线上透支医院。

　　（一）经济账：转诊费是一笔只涨不跌的“流量租金”

　　渠道转诊的本质，是花钱向别人购买“第一次到院”的资格。它和互联网公司卖流量没有区别：你今天出一千一个人头，隔壁医院出两千，下一轮价码就被抬到二千五。这是一个没有上限的竞价市场，而竞价的标的，是公立医院科室主任手里有限的病人来源。医院越多、病床越空，出价就越凶——这是典型的内卷。

　　更要命的是，过去这套模型之所以能跑通，靠的是一个隐形前提：多花出去的转诊费，可以靠更高的检查、用药和住院价格，从病人身上再赚回来，也就是“羊毛出在羊身上”。但这个前提正在被从两头同时抽掉。一头是药品和医用耗材的集中带量采购，相关价格被大幅压缩，医院靠“高定价、大处方”腾挪的空间越来越小；另一头是医保支付方式改革——按疾病诊断相关分组（DRG）和病种分值（DIP）付费，到2024年底已覆盖全国所有统筹地区，到2025年底基本实现符合条件的医疗机构、住院病种和基金支出的全覆盖，按病种打包付费成为常态，2026年又推出3.0版分组方案。

　　打包付费的逻辑变了：同样一个病，医保只认一个相对固定的支付标准，医院多花的钱自己扛、省下来的钱自己留。在这种付费方式下，医院真正的利润来源不再是“多开多做”，而是“把病看好、把成本控住”。这时再去买高价转诊流量，等于在一条已经收窄的利润带上，硬生生压上一块刚性成本。羊毛，真的没有地方再出了。

　　（二）法律账：从“潜规则”到“明罚则”

　　过去很多人把转诊返点理解为“行业惯例”，出了事顶多算个行业不正之风。这几年，规则已经写得越来越明白。

　　2021年11月，国家卫生健康委、国家医保局、国家中医药局联合印发《医疗机构工作人员廉洁从业九项准则》，其中第六条明确：除医联体内正常转诊外，严禁以谋取个人利益为目的，经由网上或线下途径介绍、引导患者到指定医疗机构就诊。同一年，《医疗保障基金使用监督管理条例》正式施行，对诱导就医、虚构服务、伪造医学文书等骗取医保基金的行为划定了处罚边界。

　　真正把弦绷紧的，是2026年4月起施行的《医疗保障基金使用监督管理条例实施细则》。它把“车接车送、减免费用、给予好处费”等诱导就医行为，直接认定为欺诈骗保。换句话说，过去市场人员习以为常的“免费车接、免检查费、介绍费”三板斧，在新规语境下已经不再是“营销手段”，而是可能触碰基金监管红线的行为。

　　罚单不是纸面上的。2024年10月，国家医保局通报了江苏无锡某医院飞行检查情况：该院通过勾结中介、以免费体检为名拉拢诱导参保人员虚假住院，伪造医学文书、虚构诊疗服务，涉嫌违法违规使用医保基金2228.4万元，其中涉嫌欺诈骗保1179.2万元，呈现出有组织、团伙式作案的特征。这不是孤立事件，而是一类模式的标本——“免费体检引流＋中介拉人＋虚假住院套现”，正是一些县级民营医院维持运转的隐性路径。当这种路径被通报、被追责、被解除医保协议，它给医院带来的就不再是“成本”，而是“存亡”。

　　（三）口碑账：体检团购的组合拳，正在亏掉三样东西

　　再看体检。为了拿到一家企业的年度体检订单，不少医院的打法是：先把体检价压到成本线以下，再从渠道那里“借”人，同时还要给渠道不低的返点费。一套组合拳下来，账面上做了个大单，实际上亏掉的是三样东西。

　　第一是利润。低价加返点，等于在收入端和成本端同时让利，体检科本身很难赚钱，指望的是“体检发现问题、后续治疗转化”。可一旦为了转化而过度检查、夸大异常，后续的口碑又会反过来受损。第二是服务品质。价格压到这份上，只能压缩医护人力和耗材成本，体检变成流水线，漏检、误判、服务粗糙几乎是必然结果。第三也是最长久的，是品牌。当一家医院在客户心里被贴上“靠关系拿单、靠压价抢单”的标签，它就很难再靠技术和服务赢得溢价。口碑这个东西，建立要十年，毁掉只要几次糟糕的体验。

　　经济上不划算、法律上不安全、口碑上不可持续——这就是旧模式的三重死局。问题不在于以前做错了，而在于环境变了，打法还停在原地。

　　二、回到本质：民营医院的市场工作到底是什么？

　　要理解什么是“更高一级”的市场工作，首先要回到一个根本问题：医院的市场工作，和卖一瓶矿泉水、一部手机的市场工作，有什么本质区别？

　　区别在于，医疗消费是一个极度不对称的决策过程。患者不掌握专业知识，无法判断自己需要什么治疗、哪家医院更好。这种信息不对称，决定了医疗市场的核心矛盾不是“如何让更多人知道我”，而是“如何让患者信任我”。

　　说穿了，医院医疗服务营销的本质是知识营销，它最根本的是靠医院的学科和专业知识赢得患者信赖和选择就医。而传统转诊模式的逻辑是：绕过信任问题，直接买流量。患者不信任我？没关系，我通过他信任的医生把他“导”过来。但这恰恰是把最核心的问题——信任——外包给了别人，医院自身没有积累任何品牌资产。渠道变了，医生走了，病人也就走了。

　　所以，一些公立医院做营销，不会“买病人”，而是“开学术会”“搞论坛”或者通过案例、科普等体现自身专业的同时来赢得患者和社会信任。

　　因而，更高一级的市场工作，核心不是“买病人”，而是“建信任”。 它回答的问题是：如何让患者在不依赖任何中间人的情况下，主动选择我们？如何让我们的品牌本身成为一种流量？

　　这个问题，比“这个月转诊了多少病人”要难回答得多，但它的答案才是民营医院真正可持续的竞争力。

　　三、重新定义“市场”：从“获客”到“主动选择”

　　那么，真正的市场工作是什么？先给一个判断：低级的市场工作解决的是“患者来不来”，靠的是把人拉进门；而真正的市场工作解决的是三个问题——患者为什么来、为什么再来、为什么替你向别人说好。前者买的是一次性流量，后者经营的是长期信任。把这个区别想透，下面五条路径就不是并列的“方法论”，而是同一件事的五个侧面。

　　（一）看阶段：初期做加法，成熟做减法

　　医院在不同发展阶段，市场工作的目标完全不同。初创期，医院没有名气、没有案例、没有稳定的病源，市场工作的首要任务是“先活下来”——开拓足够多的合作渠道、建立足够广的利益共同体，让周边的人知道有这家医院、知道它能看什么病。这个阶段谈“精选合作伙伴”是奢侈的，关键是广度和速度。

　　到了成长期，尤其是成熟期，逻辑就要反过来。病床有限、医生精力有限，市场工作的重心从“数量”转向“质量”：哪些渠道转来的患者诊断准、依从性好、能真正转化为住院和手术？哪些渠道只是在消耗你的人力、制造无效门诊？这时就该敢于做减法，退出低效渠道，把资源集中到少数有质量、能长期共生的合作伙伴身上。初创期广撒网，成熟期精养鱼，用反了阶段，不是太累，就是太浪费。

　　（二）看规模：大船借势，小船经营关键人

　　医院规模不同，“市场”的打法也应当不同，最忌讳的是胡子眉毛一把抓：小医院学大医院去搞铺天盖地的广告，大医院却还在靠业务员一家一家跑小诊所。

　　规模较大的综合医院或特色专科医院，应当优先去开拓大企业、大单位——不只是为了一家体检订单，更是为了“借品牌”。与一家有社会公信力的头部企业、行业协会或政府平台建立合作，其背书效应远远超过自己打多少广告。大企业选择你，本身就是一次对你医疗质量的公开投票。同时，大的民营医院要有大动作，大爱心，所举办的活动规模、规格、层次都要与医院的规模、定位相匹配，这样才能在行业和社会中形成品牌影响力。

　　而小规模医院、社区或县域机构，拼不起品牌、拼不起投入，更现实的路径是经营好身边的“意见领袖”：政府部门里了解你口碑的人、企业里管健康福利的负责人、社区里有影响力的康复患者，以及那些被你治好了的典型病例。医疗消费高度依赖信任，而信任在熟人社会里是可以传递的。把几十个关键人服务到“主动替你说好话”，比在三公里外发一万张传单更有效。

　　（三）围绕专科做市场：专科是唯一能溢价、能出省、能沉淀的东西

　　市场工作最怕的，是医院自己都说不清楚“我到底擅长什么”。一家没有特色专科的医院，市场工作只能是无差别的“拉人头”，因为对患者来说，你和隔壁那家没有区别。

　　真正能创造溢价的，是“特色专科”——它是能创造更高临床价值、服务价值和经济价值的学科。市场工作应当围着医院“重点专科”“特色专科”转。在专科培育阶段，医院要通过一系列有导向性的激励政策，引导市场人员围绕“专科、专病、专家、专治”去做转诊和宣传：不能泛泛地推医院，而是聚焦某一类病、某一位专家、某一种别人开展不了的技术。等到“提到某病就想到这家医院”的时候，这家医院在一个区域内就立住了，专科品牌才算真正形成，那时市场工作的成本会显著下降——很多时候病源会自己找上门，而不是你去求着渠道转诊而来。

　　（四）跳出“家门口三公里”：市场半径是技术能力的函数

　　很多没有特色专科的医院，市场范围天然就是辖区三公里。这不是市场部不努力，而是能力边界决定了服务半径——你能提供的，患者在家门口也能找到，他没有理由跑远。

　　反过来，凡是把服务半径做出来的民营医院，无一例外是先有了不可替代的专家、技术、设备和专科，再有的跨区域甚至跨国来就医的病源。广州某肿瘤医院把微创冷冻等特色肿瘤技术做到海内外闻名，据其公开介绍，救治患者遍及全球106个国家和地区，国外患者占比超过七成，并在马来西亚吉隆坡设立服务中心——它的市场触手伸到了东南亚乃至更广的区域，这是需要技术和口碑做支撑的。武汉某心脏病医院同样如此，这家三级甲等心血管专科医院公开的数据显示，约60%的患者来自武汉市外，近20%来自河南、安徽、江西、湖南等邻省，农村患者约占45%。

　　这两个案例给人的启发是：市场半径不是市场部用脚跑出来的，而是用医疗技术、学科的圆规“画”出来的。在国际医疗旅游和异地就医日益便利的今天，有条件的民营医院真正该问的，不是“我的三公里之外还有谁”，而是“我的技术、专家和学科，能吸引多远的人专程来看病就医”。

　　（五）重塑市场部：从“带销售的业务主任”到复合型团队

　　最后回到组织本身。今天大多数民营医院的市场部，建设方式仍很初级：找几个人，定一套转诊提成方案，让一个业务好的主任带队，每月压一个到院量指标——这几乎就是全部。

　　但在新形势下，一个有战斗力能打硬仗的市场团队，需要的能力远不止于此。第一，专业知识——市场人员必须了解和掌握医院的专科能力、治疗方案和临床价值，要讲得清专科、专病和治疗方案，而不是只会报价、给提成，否则无法向合作方和患者传递有效的“价值信号”。第二，保险知识——随着商业健康险在一些民营医疗支付中的比重持续提升，市场人员需要具备与保险公司对接产品设计、理赔流程、直付网络谈判的能力。第三，品牌传播能力——在信息传播日益碎片化的今天，市场人员需要懂得如何通过健康科普、患者故事、学术活动等形式，持续构建医院的品牌资产。第四，成本与经营意识——每一分市场费用的投入产出比，每一个渠道的盈亏平衡点，都必须算清楚。第五，跨区域服务能力——对于有国际化或跨区域布局的医院，市场人员还需要具备多语言沟通、跨境协调和文化敏感度，要有成熟的社交与沟通能力，能和企业、政府、学术组织平等对话等。

　　它要求民营医院把市场部从一个“成本中心”重新定位为“品牌投资中心”，用长期的眼光来看待市场工作的价值——而不仅仅是“这个月带来多少病人”，而是“三年后有多少患者是主动来找我们的”。

　　换句话说，市场部不该只是“拉客的”，它应该是医院战略的市场和品牌翻译官，也是患者信任的放大器。

　　四、两种市场工作的分野

　　把上面的判断浓缩成一张对照表，两种打法的差别一目了然。

　　表1　低级市场工作与高级市场工作的对照

　　五、结语；从“买病人”到“被信任”“被选择”

　　民营医院市场工作的升级，表面上是方法问题，骨子里是战略问题。民营医院市场部的天花板，也不再是市场经理的能力天花板，而是老板、院长对“这家医院靠什么活着”这个问题回答的天花板。它本质上是一次从“渠道思维”到“品牌思维”的范式转换。

　　渠道思维的核心问题是：我通过谁找到病人？这个问题的答案越来越贵，越来越危险，越来越不可持续。

　　品牌思维的核心问题是：病人为什么选择我？这个问题的答案需要时间积累，但一旦建立，就会成为最坚固的竞争壁垒。

　　2026年，中国民营医疗行业正经历一场深刻的洗牌。从“量的扩张”到“质的深耕”已成为行业共识。差异化、专科化、品牌化——这些方向不需要再论证了，真正需要回答的是：谁来执行？怎么执行？市场部在其中扮演什么角色？

　　答案很简单，也很残酷：如果一家民营医院的市场部只会“买病人”，那它注定会被时代淘汰；如果它学会“建信任”，它就能在下一个十年活得比今天更好。

（本文作者：裴本鑫、黎梓楠）