导读：今天晚上某群探讨一个命题“什么样的管理模式，更适合网络营销人员更好的为企业服务？”我经常去一些医疗集团和公司做咨询培训，虽然会遇到称呼为咨询总监、主任、主管、咨询员等岗位的同行一起交流，但是大多数集团的咨询管理角色定位是很不明晰的。

　　其实，不同层级的咨询管理者在企业应该扮演着不同的角色，有着不同的任务。因为看到很多集团咨询管理过程中，常常出现各管理层级之间角色职责的混淆，导致管理上的低效能环节反复出现。因此，今天长沙咨询交流聚会回来，我搜集了部分课件素材之后，就很有一种冲动，半夜三更想梳理好医疗集团咨询管理高层、中层、基层的角色定位，为各企业提供一种平稳、迅速发展的管理模式。

　　一、高层、中层和基层管理者各自的职责是什么？

　　高层管理者（集团咨询总监）需要对公司策略性目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。

　　通俗的说，一个集团的咨询总监，相当于一个医院的经营总经理，他需要具备企业利益高于一切的高度意识、需要有成本控制和利润转换的经营意识、需要有企业市场占有率增长的战略眼光。他着力培养好中层主管的管理能力、提升管理素质和管理水平，考核中层管理的工作效能，为企业储备好咨询管理队伍。

　　中层管理者（咨询主任、主管）要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，需要对企业的稳定和效率负责，公司是否具有高效率，是否拥有合适人才队伍，取决于中层管理者的水平。

　　也就是说，咨询队伍的稳定、团结一致、激情似火的工作动力，都来自于咨询主管的个人魅力以及管理艺术。

　　曾经我的主管和我说，我想使用我的方法管理我的项目组，我立即回应他：可以。只要完成我的考核目标，适合你的管理，才是我最需要的。因为，考核咨询主管的目标主要在于咨询业绩和咨询师梯队建设。我可以设置到更细致的目标，诸如离职率每月控制在百分之三以内等等细节。

　　基层人员（咨询师）要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排、工作任务、成本控制以及生产力标准。

　　这就很明显的，我们的每个季度、每个月、每周的计划，都是由咨询师的能力和水平来决定的，他们才是现场流水线真正的操作者。咨询师对短期和效益负责，公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于咨询师的能力和水平。 为什么很多医疗集团平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥各自管理职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为咨询总监的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。

　　我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是目前民营医疗咨询的管理状态，甚或是网络运营管理状态。

　　二、人力资源版块应由中层管理者管理

　　很多医疗集团的人事管理权限都抓在高管手上、老板手上。实际上，因为连带关系、亲戚关系、家属关系、朋友关系、老乡关系会涉及很多内耗情况出现。企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为咨询师队伍建设应该是咨询主管的职责，而不是老板的职责，人力资源部也只是业务分工，培养人和选拔人的工作却是咨询主管、主任的工作。

　　为什么人力资源的工作是咨询主管负责而不是咨询总监或者老板负责？因为只有咨询主管、主任才会面对咨询师每天一起工作，高层管理者能够接触的员工很有限，而人力资源管理主要职能就是发挥所有咨询的能力，培养咨询师和任用他们。同时，如果咨询主管能够培养很多优秀咨询师，可以肯定这个公司是稳定的，所以，咨询主管最重要的贡献就是公司的咨询队伍稳定和业绩效率。我在做集团管理的时候，我先培养管理者如何做招聘，给他们培训人力资源管理六大模块的基础知识，授予他们谈薪资的权限范围，指导他们对薪资待遇不同、年限不同人员的招聘流程。

　　我们的咨询师初试、复试、面试、笔试、口试各个环节都由咨询组长、咨询主管去完成。等到他们拿来我签署入职意见表的时候，我会详细查看他们的面试过程，评估咨询师的薪资符合程度，一般都会认可主管们的意见，有异议的情况单独和主管交流指导，在入职之后如何注重哪些环节去使用特殊情况的咨询师。中层管理级别以上的就是我自己进行招聘面试、考核、评估。

　　三、决定质量和成本的应是基层而不是高层管理者

　　同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现咨询质量不行、成本失控、计划任务不能完成的情况，肯定是咨询师有问题，要么就是咨询师能力不够，要么就是咨询师的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注咨询师的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多。很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是集团高层管理者提出。集团会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作——成本和质量控制，必须是由咨询师来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论咨询总监多有能力，但是决定质量和成本的是咨询师，只有让咨询师自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。

　　但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而咨询师反而没有成本控制和质量保障的习惯。

　　我去某家集团做培训，第一天培训完和我一起离开会议厅的是集团总经理，他一边和我交流着，一边关闭着会议厅的各种电源，空调、灯，收拾着会议桌上的矿泉水、整理入箱，最后关门和我一起下楼。

　　第二天总经理有事，我培训完后，听课的学生们（包含集团的中层管理）一溜烟又都跑去吃饭了。我和我的培训团队成员一起关闭着各种电源、收拾着会议桌上的喝一半扔在那里的矿泉水，还有一些A4纸张。

　　我想着：一个腰缠万贯的企业老板非常非常节约每一度电、每一瓶水，一个个在企业打工的员工对企业的浪费却熟视无睹。在艰难经营的2015年度，我们不仅仅想着如何开源，更要想着节流从细节抓起、从员工抓起。

　　因此，有关成本、质量的管理一定要基层人员承担起来，否则，不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，直接贡献者是咨询师，所以必须培养他们具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，咨询质量不好，利润无法完成，一定是咨询师不合格。我每次和基础咨询师授课的时候，都会进行成本和利润的概念植入，我经常和他们说“开服装店”的故事做比喻，我们见面的问候都会是“今天卖得好吗？”咨询师喜笑颜开说“赚了”，有时候会惭愧地说“今天我亏了”，他们这样回答的时候，已经在用经营的理念做咨询，这才是我们高管需要去培养的基层人员意识。

　　四、各层管好各自的，企业才能持续成长

　　高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的角色都能够做出贡献的时候，企业发展的矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长。

　　有时候我带过的学生说，某某某又升为咨询总监了，哇，还是90后哦。我经常对他们说，不要羡慕他们，其实晋升得太快了，你就很危险了。表面上看是高管非常负责，承担各个层级的职责，实际是对企业的伤害。正向的理解就是，我们需要给予咨询师足够的重视，因为咨询师决定我们的咨询质量、投入成本和推广盈利。

　　我们最容易犯的错误就是高管人员承担着所有目标的达成：成本、培养、人才、质量、管理效率等，导致的结果是高管拿着高薪做着咨询主管和咨询师的工作，所谓的勤杂工、抹布，哪里需要擦哪里。而咨询主管变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，这样也觉得很郁闷，他们没什么成就感，也无法快速成长，却总是忙忙碌碌的，效率都很低下。忙死的，是高管，闲着的，不操心的，就是基层。各个角色没有分配好，没有起到共同担责的作用。

　　写到这，你对咨询管理的角色清楚了吗？都写到天亮了，给我赞一个吧。