3.何谓《战略地图》

　　在Robert S. Kaplan & David P. Norton的2004发表的新书“Strategy Map”中对战略的引用做了说明，他们发现有些组织是根据营收与盈余成长的财务计划来诠释战略，有些是基于产品或服务，还有的是针对目标顾客、质量与制程，甚或人力资源管理，这些观点往往只是来自狭窄的单一角度，如果再加上管理团队内个别人士之出身背景，则其局限性就会变得更加明显。如果医院内部对战略的沟通缺乏一定的结构与模式，就很难整合一致，故医院若能以平衡计分卡来做战略与绩效的管理系统，并以此解说他们的战略及平衡计分卡财务面、顾客面、内部流程面与学习成长面等四个构面的因果关系连结，Kaplan & Nortont创造了一个关于此链接的通用模式，我们称它为“战略地图”,成为经营团队讨论医院方向与优先级的共同语言。

　　3.1.战略地图之因果关系

　　战略地图中所要表达的“果”的逻辑是立基于因顾客满意（顾客面）所以股东才赚到钱（财务面） ,故顾客面是“因”财务面是“果”.顾客为何会满意？因为我们建立了让顾客满意的卓越流程（内部流程面），故此时顾客面是为“果”内部流程面是其“因”.流程又为何能表现得卓越，是因为我们有优秀的员工（人力资本） 、智能的信息化建设（信息资本）与优良的医院文化（组织资本），故此时内部流程是为“果”学习成长面是其“因”.在这一套强大的因果关系逻辑之下我们可以很容易的去检查在何处产生了“战略缺口”,对未来的战略落地帮助很大。

　　3.2.战略地图的基本架构

　　由下图可知顾客面在乎的是“顾客价值”即顾客想要“达到”的事，那医院要如何“做到”呢？这就必然表现在医院会针对顾客认为有价值之事，去设计出足够令顾客体验满意的流程，并做到最卓越，这就是从顾客价值产生流程价值的过程，我们称为“价值转换”,也就说明医院那一个流程最有价值？答案是最能体现顾客价值的流程是最有价值的流程。

　　战略地图之基本架构，先从顾客面谈起，顾客面的作业优势、产品领先与顾客关系三大策略，这好对应了八大维度；同时也对应了财务面的生产力提升与营收成长二大策略；并且也能一一对应内部流程面的营运流程、创新流程、顾客管理流程，形成以顾客面为启动核心的整体战略思维，再以学习成长面的人力资本、信息资本与组织资本三大支柱，建构出卓越的流程，这是笔者学习平衡计分卡15年来所参透的一点心得，其逻辑思维之细腻、强大，才是成功的保证。

　　3.3.人本医院战略地图

　　一个清晰的医院战略必须明确地回答以下问题。医院如何满足患者的需求？如何建立竞争优势？ 如何获得业务的持续增长？如何组建医院的拳头科室？如何培养必要的组织能力？如何对变化的环境及不可预期的情况迅速做出适当的反应？如何达成医院的目标体系？在制定战略时，应避免进行模糊或过于宽泛的描述，而要尽可能地做出完整清晰地阐述。战略地图是对组织要素之间因果关系的可视化工具和描述方法。制定战略可以采用各种不同的方法，但战略地图却提供了描述战略的统一方法，以致战略目标和衡量指针可以被建立和管理。

　　由人本医院使命中有关对顾客的承诺“提供技术精湛且周到的医疗服务”,依顾客价值主张的八个维度逐一设计出顾客面“战略主题”;再依SWOT对策逐一设计出财务面、内部流程面与学习成长面的“战略主题”再依逻辑逐一对应出构面之间各主题的因果关系，此时再检查是否有“战略缺口”的问题，接下来的问题就是如何去衡量战略主题的推行是否成功？所以，我们要依各主题的成功定义去设计可量化、客观且可衡量的指标，我们称之为KPI,最终将这些条件依战略地图的架构，完成战略地图的设计。

　　4.如何保证战略落地

　　战略地图提供了一个整体性战略逻辑的可视化工具和描述方法，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源（包括无形资产）转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。

　　4.1.化战略为行动

　　战略地图的战略主题制定完成后，将进入战略管理阶段即将战略思想转化为战略行动计划与预算，以具体的行动计划与预算资源来承诺及保证落地，同时还须将衡量战略的绩效指针KPI,依组织岗位职责逐级逐层分解至每一位员工，促使医院指标与个人指标完全挂勾，再透过绩效奖金的分配机制，使绩效贡献高者多劳多得，自然可带动整体医院的生产力与效率的提升，也必然可使战略有效落地。

　　4.2.信息化是成功关键

　　战略地图制定生成之前属战略规划阶段，大都是思维、分析、判断的动作，但进入战略管理与绩效管理阶段，操作面的例行性工作就很多，须要SmartBSC平衡计分卡软件系统的支持，包括战略地图的可视化监控_BSC、决策分析_BI、KPI分解、绩效考核、绩效奖金、项目管理_行动计划与预算等系统模块，医院高层可以透过系统轻松、便捷、精准的掌握医院的经营信息，经由大数据的分析以观察到具高度贡献的改善空间，以优化战略执行力。

　　透过SmartKPI系统进行KPI的纵向分解与横向展开给每一个员工，经由对接HIS系统的源数据，可由系统自动完成个人的绩效考核与绩效奖金分配，以降低人为打考核的主观性太强又与医院经营脱勾的问题，不仅正向鼓励绩优者，也反向的警告绩劣者，一切规划、管理、沟通、监控、考核、奖金分配都是由平衡计分卡系统无纸化完成，经由系统的说明，战略地图与平衡计分卡的实施与落地的成功率将可提升50%以上。