随着医疗体制的深化改革，中国的医疗行业进入了高速发展期，特别是民营医疗更是迎来了产业的春天。据统计2011年末我国医院21979个，民营医院8437个，占总数的38.39%。民营医院已经成为中国医疗市场三足鼎立中不可或缺的一足。作为改革开放后发展起来的新生力量，民营医院由于受到资金、技术、政策、人才、管理等因素的限制，其生存现状不容乐观。从目前的情况来看，民营医院的人力资源管理的限制，使得民营医院的发展缺乏最核心的竞争力量——人才，人才的缺乏严重阻碍了民营医院的进一步发展。如何加强和完善民营医院人力资源管理是当前我国民营医疗行业在发展过程中亟待解决的问题。

　　一、民营医院发展及人力资源现状

　　1、民营医院发展现状

　　凭着对政策的灵敏嗅觉和自身灵活的机制，民营在过去十几年的发展中逐步显示出了一定的优势，取得了迅速的发展。民营医院的兴起是对我国医疗卫生市场的重要补充，在我国卫生服务体系中起了非常重要的作用。但由于深受体制政策的影响，加上自身实际的限制，我国的民营医院也存在着如下问题。

　　1.1规模小：由于国家对民营医院设置的门槛低，导致现阶段绝大部分民营医院的规模小、资质浅、市场份额小，难以达到国家希望的与公共医疗机构的“共同发展、平等竞争”。

　　1.2区域发展不均衡：由于缺乏统一有效的规划和资本逐利的本性，我国的民营医疗机构地区发展很不均衡，形成了医疗资源重复浪费和相对短缺的矛盾。

　　1.3监管不足：受商业利益的驱动，民营医院过分追逐经济效益而忽视了医疗事业的社会效益，部分民营医疗机构采用了违规发布广告、夸大疗效等不正当竞争手段，在社会上造成非常不良的影响，给民营医疗的发展带来了一定的负面效应。

　　1.4生存艰难：由于国家政策制度的限制，民营医院在实际的生存中与公立医院无法处于同一竞争水平线，社会大众也因为观念的影响不愿去民营医院就医，致使很多民营医院生存非常的艰难。

　　1.5同质化的核心企业管理文化和复杂的裙带关系：有过民营医疗行业从业经验或者对些行业稍有研究的人会发现，在民营医院特别是占有中国民营医疗市场半壁江山的莆系民营医疗机构有这么一个显著特点，其核心管理层基本为莆系成员，同质化严重、关系比较复杂。

　　1.6不合理的人才结构和人员素质的层次不齐也在很大程度上影响了医院的声誉，进而影响了行业的口脾。

　　2、民营医院人力资源现状

　　“人、财、物”三大资源的管理构成了组织管理的全部内容，这其中，是将“人”放在第一位，人才对组织的重要性不言而喻。与公立医院比较，民营医院在人力资源管理方面具有以下优势。

　　2.1内部运行机制灵活：民营医院运用市场化的运作方式，一方面创造出了宽松的工作氛围，吸引了公立医院资质短浅但技术相对全面的优秀人才在民营医院充分发挥出其聪明才智成就自我，另一方面由于民营医院灵活的用人机制使得无论是在人员的引进、流动，还是职务的晋升上能够按照市场化机制能者居之的管理理念，而且劳资双方在感觉契合度不高的情况下通过终止劳动合同就可以解除劳动关系，既方便人才的流动和员工个人自我的成就，又使民营医院能够及速招贤纳士，迅速发展。

　　2.2领先于行业的薪酬水平：民营医院的平均薪酬水平相对远远高于公立医院，虽然公立医院优秀的医疗技术人员其隐性收入也具有很大的吸引力，但是隐性收入对于有良知的医疗技术人员来说会感到良心不安，特别是近年来国家对于医疗领域的商业贿赂的打击力度的加大和媒体舆论监督的透明化更使的拿隐性收入的医疗技术人员心理负担加重。而民营医院的高薪使得医生通过合法的劳动收入既实现了其体面地劳动，也有效地改善了本身的生活水平。

　　2.3民营医院不成熟的的管理运营机制、落后的管理制度、不健全的人力资源管理体系、欠完善的员工继续教育和职业发展投入、单薄的激励机制造成了普遍的人才流失，给民营医院的选人、用人、育人、留人工作造成了很大困难，使得民营医院很难形成一只属于自己的人才队伍，阻碍了民营医院的持续健康发展。

　　二、民营医院人力资源管理问题分析

　　现代医院人力资源管理，是指以医院的人力资源为主要对象，研究管理机关依据法律规定对其所属人员进行有效开发、合理配置、培训等管理活动和过程的总和。目前大部分民营医院决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，许多民营医院仍停留在人事管理的传统层面，将人视为成本算人头账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

　　1、民营医院自身体制造成的人才荒漠。民营医院组织结构的家族化致使医院的管理要服务血缘关系，无视医院的管理规律和规章制度，以至在民营医院常会出现为了个人利益而损害医院发展与利益的事情。基于家族化管理的思想表现在劳动关系上就会出现民营医院所有者以“封建东家”的管理理念来管理人才、控制人才，让员工从建立劳动关系时起就产生了对立和不信任感。由于过分重视资本和市场化，忽视对员工自我成就的激励，导致员工得不到人文关怀，没有归宿感、缺乏安全感，员工流失率居高不下。

　　2、忽视人力资源的战略规划。目前众多的民营医院几乎没有明确的企业战略规划和经营目标，在此情况下，人力资源战略规划的缺失就不足为奇了，医院用人标准往往因时因事而频繁变化，人力资源部的工作也就成了只是围绕医院的经营服务的传统人事管理了，缺乏从战略的角度培养核心员工、储备人才，堪当重任的综合性高精人才和学科带头人缺失，严重阻碍了医院的发展。

　　3、人力资源战略执行力弱。我国的人力资源起步比较晚，多数民营医院投资人对人力资源管理存在着肤浅的认识，从骨子里认为人力资源管理仅是针对和要求下属与员工的，只是其驱使或管理人的工具，不明白人才是关键，忽视或轻视现代人力资源管理知识的学习与技巧的掌握，不能将员工的思想知识转化成医院的内在文化和效益产出。纵使有一些管理者制定了医院的人力资源规划，由于意识与实际操作过程中存在差异导致医院战略规划与人力资源战略并不协调，人力资源战略规划只是一片遐想。

　　4、没有较好的实施人才保留计划。民营医院在进行了人才招聘、录用、培训、开发方面没有明确的目标管理，使得人才在医院工作没有目标和方向、无远景构想，医院育人环境差，员工职业发展道路不明确。同时大部分民营医院投资人素质较低，缺乏人格魅力，乏善可陈的人际关系和社会环境导致人员流失快、人才队伍不稳定。

　　5、没有建立完善的人力资源培训开发与效果评估机制。民营医院追求短期效益的功利观念致使其认为人才培养的成本高于直接招聘成本，对人才的态度普遍抱着“挖墙角”的理念只使用不培养，致使医院人才流失严重，人力资源贬值现象严重。虽然有民营医院建立了培训制度，但由于对培训还停留在感性认识阶段,没有根据医院、员工的实际情况进行培训需求分析、培训目标制定及培训效果的评价，并依此建立完善科学的培训体系，在培训方法上也存在重理论轻实践的失误，“填鸭蛋式”的脱岗灌输教育方法很少给予受训员工实践机会，培训并未达到理想的效果。

　　6、缺乏合理的、科学的绩效评估机制。由于过分追求经济效益，大多数的民营医院的绩效评估制度不完善，人员不分专业、不分层次的使用统一的业绩评估标准，考核标准中的内容也没有细化，这就难以反映不同人员不同岗位的价值贡献，考核结果与员工的实际绩效难以挂钩，无法达到激励员工的目的。

　　7、薪酬福利制度缺乏公平性与竞争性，激励作用效果发挥不显著。虽然民营医院薪酬待遇普遍高于公立医院，但缺乏标准客观的薪酬体系难以有效发挥薪酬的激励作用。同时由于薪酬管理的随意性较强，对于医院想挖的人才，医院往往把待遇提的非常高，对于老员工和普通技术人员，工资待遇却压得很低，薪酬市场的竞争力及内部公平性影响了员工的积极性，团队士气的缺乏影响了医院高效持续运行。

　　8、激励方式单一，医院缺乏向心力和凝聚力。由于产权关系的约束，民营医院难以建立规范科学的激励约束机制，员工在培训与发展、职位晋升、科研、个人职业发展等方面的机会不多，股权或期权补偿机制没有建立，劳动者对医院做出的贡献，奖罚以医院决策者的好恶而定，这种直接或间接原因都妨碍对医院做出贡献的员工的积极性和创造性，破坏了职工对医院的感情和对领导的信任，员工很难对医院产生认同感、亲切感、归属感和忠诚感，更不会考虑医院的长远发展。

　　9、人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低。民营医院人力资源部功能定位不清，在具体操作上更是缺乏切实有效的实施方案和配套的技术工具支持。许多民营医院的人力资源部工作由行政部门或后勤部门人员兼任，专职的人力资源管理人员配备不足，分工不明确，即使有专职的人力资源管理人员也是半路出家，只是停留在传统的人事管理阶段，难以给医院的持续健康发展提供人才支持和智力保障。

　　10、忽视医院文化建设。哈佛商学院通过对世界各国的长期分析研究得出结论：一个企业本身特定的管理文化即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。民营医院不能有效地将医院文化这种有助提高核心竞争力的优质产品的效用发挥出来，严重的制约了医院的发展。

　　11、法律意识淡薄、法制建设不健全。许多民营医院的投资人重视医疗质量与市场开发的重要性，但在管理上根本不考虑劳动人事法规政策，医院的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，甚至于有的医院害怕员工工作时间过长，医院将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害员工的感情，致使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。

　　三、民营医院人力资源管理的思考及对策

　　医疗行业是最典型的以人力资源为核心的行业，医疗市场的竞争归根结底是人才的竞争。加强人才队伍的建设和管理，提高人力资源的质量，对于民营医院的长远发展具有重要的战略意义。

　　1、建立以人为本的核心理念——重视人。

　　1.1摒弃家族式管理，举贤任能。民营医院应冲破宗族观念，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入医院中、高层，信任员工的能力和责任心，在促使医院发展的同时兼顾员工的利益与成长成才，使医院本身超越个人及家族的局限。

　　1.2完善组织机构设置、建立科学规范现代医院管理机制。

　　1.2.1完善机构设置。在医院决策管理中贯彻权力制约原则，一方面在医院内部建立责权明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协同的管理机制，另一方面应制定系统的管理体系，明确医院发展目标、各部门、各个岗位的权责，确保每个部门、每个岗位在职责范围内正确使用权力，高效运转。

　　1.2.2配足配强人力资源管理人员。完善人力资源管理机构设置，调整优化组织结构，配足配强专业化的人力资源管理人员，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化、制度化，同时要加快人力资源管理者的培养，在企业经营者中普及人力资源是第一资源的管理理念，使医院的人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

　　1.3寻求管理创新，建立职业经理人制度。民营医院应根据时代发展潮流和医院实际需要，引进职业经理人制度，赋予职业经理人充分施展才华的良好平台，使其成为员工的服务者，组织的战略合作伙伴、组织变革的推动者和医院持续快速健康的发展责任人、引路人。

　　1.4优化人力资源配置。民营医院通过人力资源优化配置，摒弃复杂的人际关系和宗族观念，一切以围绕为医院创效、长效发展来开展工作，提高人力资源使用效率。为求得人与事的优化组合，人员配备应遵循因事择人、因才使用、动态平衡的原则，一方面根据岗位的要求选择具备相应的知识与能力的人员到合适的岗位，以使工作卓有成效的完成。另一方面要根据人的不同特点来进行合理的调整组合，发挥协同效应，实现最佳匹配，使人的潜能得到最充分的发挥。

　　2、建立良好的激励机制——管理人

　　2.1树立科学的人力资源观念，建立有效的激励机制。树立人力资源是医院的战略资源、其它资源是人力资源的附属资源的理念，全方位构建人力资源管理体系，建立高素质的管理团队，对医院进行科学规范的管理，转变传统的用人理念，尊重员工，注重员工的成长发展，加强与员工的双向沟通。根据医院的战略和组织结构的需要，建立流程化的招聘和培养模式，抓好人才结构调整、优化用人环境的工作，在队伍状况、政策支持、资源配置方面，形成人才管理新体制的框架。充分利用自己弹性大的优势，吸引有用人才，并加以开发和培训，从而打造一支真正属于自己的人才队伍。

　　2.2建立公开，平等，竞争，择优的选人用人育人留人制度。选人用人育人留人是搞好医院人力资源管理的第一关，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才,在向社会公开招聘的同时要加大内部的培养选拔力度，使每个员工都拥有一个能最大限度发挥自己的才能平台和职业发展通道。牢固树立人本理念，以解决员工生活工作中的实际困难为出发点，采取诸如对于员工子女予以上学优惠、安置家属工作、给予科研奖励、定期选拔优秀骨干外出进修等让他们“安居乐业”、后顾无忧的激励制度，以激发其内在动力，在促进医院发展的同时实现员工自我成就。

　　2.3建立客观公正的绩效管理体系。从医院的经营目标出发，根据不同的岗位性质特点、职责权限的大小及承担的风险程度用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度，工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据、全面、准确的考评,并使评价有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。建立公正合理的绩效评估监督体系，减少经验色彩和主观臆断，保证绩效评估的公正性、科学性和激励约束性。

　　2.4营造良好的人文环境和医院文化

　　医院文化是医院在长期发展过程中沉淀下来的浸润到每个员工血液中的共同精神和价值观，具有较强的凝聚功能，是稳定员工、确保医院持续成长和做大做强的必备条件。加强医院文化建设就是医院管理者转变观念，营造优秀的医院文化，重视并大力宣传医院精神，使自身独特的文化精神观念贯穿于医院管理的整个体系和所有环节,?成为推动医院发展的动力支柱。

　　营造宽松和谐的人文环境，在关注医院发展的同时也要看重员工的个人愿望，并积极创造条件，使员工正当要求得到满足。关心、尊重员工，医院管理应将员工当做事业发展的伙伴、生活的朋友给予关注、关怀，营造舒心和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力，向心力。

　　2.5加强心理契约管理。心理契约是员工与组织之间的一种隐含的、未公开说明的对相互义务和责任的理解和期望，简单说是双方彼此对对方应付出什么，同时又应得到什么的一种主观心理约定。医院管理者可采取诸如让招聘岗位的上级管理者参与招聘，加强员工入职培训管理、与员工交流分享企业发展愿景、管理者提高日常工作之外的交流等正向的心理管理与暗示，提升员工员工对医院的依存度和忠诚度。

　　2.6强化法律意识，依法治院，严格按照劳动人事法规和制度维护医院和员工权益，改善员工工作环境，提升员工福利，建立和谐健康的劳动关系。

　　3、建立人力资源管理最有效的途径——开发培训人

　　3.1加大人力资本投资，建立科学的培训机制。一个科学的、长远的人才培训机制，既增强了员工对企业的归属感和主人翁感，增强了企业的凝聚力和向心力，也是适应市场变化、提升核心竞争力，培养企业的后备力量，保持永久竞争力的重要举措。提高人力资本投资，通过对员工的培训与再教育，改变民营医院“两头大，中间小”的“哑铃”式人才结构，使每个员工能在合适的岗位上充分发挥自己的优势，从而达到优化配置人力资源的目的。

　　3.2明确岗位职责，注重现有人才的培训。在明确各个岗位职责的基础上，有针对性地注重现有人才的可持续发展与培养，并出台相应鼓励政策,对学有所成者予以奖励，加大对科研教学的鼓励投资，在医院内形成浓厚的学习氛围，加强员工人文素养的培训培养，不断提升员工综合素质，为员工职业发展提供支持与保障。

　　3.3 构建民营医院信息网，实施“订单式”的人才培养模式。民营医院可通过与高校建立校企联盟方式，在高校中设立“医院品牌课堂”和“医院??è学生科研基金”等项目，使毕业生了解民营医院文化，管理制度，品牌特色等方面的知识，培养毕业生与民营医院进行相关领域的科研活动，通过制定“订单式”培养规划来培养医院所需不同层次的人才，实现高校毕业生与民营医院人才需求之间的无缝对接，从而弥补民营医院人力资源开发不足的弱势，使民营医院在激烈的市场竞争中占有有利位置。