近日，有学者提出企业医院作为计划经济的产物，在市场经济时代就不再应该存在。在今年年初的时候，还有一位全国政协委员同样提出，企业医院应该从母体的国有企业中全部剥离。

　　企业医院的改革在历经20多年后，又一次被推上了风口浪尖。“山雨欲来风满楼”，各种声音喧嚣至上，不但严重干扰了企业医院的自身正常发展，也让政府与医院的经营管理者们深深陷入改革的困境。

　　当前，国有企业医院的改革与2002年的那一轮大规模改制有着较大的本质区别，具体体现在以下五个方面：一是提出改制的主管部门不同，上一轮为国有企业主管八部委（并没有卫生部门），而此次主导改革的为国家卫计委；二是改制目的不同，上一轮的出发点是为国有企业减负，此次则是推进公立医院改革；三是大环境不同，当年国有企业普遍亏损、医院成为企业发展的包袱，现如今投资医院产业异常火爆，医院俨然成为各路资本眼中的香饽饽；四是企业投资医院的动机不同，最初企业办医只是为了解决职工就医、属于福利性质，现在国有企业投资医院更多是从产业布局和培育新的经济增长点的角度考虑；五是国有企业改革导向不同，上一轮国有企业改革实施的是国有股减持，而此次是提倡发展混合所有制。

　　企业医院为什么无法彻底民营化

　　企业医院的发展，不仅仅是只有改制为民营化这样一条道路，改制的路径还包括成建制移交地方政府、通过资产整体转让实现医院重组（由社会资本兼并或内部职工收购）、实施混合所有制改革（吸纳职工与社会资本同时入股）、管理体制变更（成为高校附属医院）、成为地方基层医疗机构等不同的方式。

　　企业医院的改制，源于国有企业产权制度的改革，在改制的过程中学习并套用国企改革的一些相关理论。医院作为非营利性单位与经营性的企业单位由于其运营上存在的本质区别，必然要求医院不能够照搬企业的那套产权改革理论与价值评估方法。

　　企业医院在改制为民营化的过程中，三大核心问题亟待解决。一是医院资产如何正确评估。由于医院作为事业性单位，长期以来对医院缺乏科学合理的价值评估指导意见。资产评估的三种方法：成本法、收益法、市场法，对于医院来说，作为非营利性单位医院的经营能力和潜力都没有完全发挥出来，按照医院原有的财务数据进行评估无疑不能够准确计算出医院的真正内在价值，尤其是医院的品牌——这一无形资产更是难以科学估算。今年9月便发生一起淮阴医院的医护人员聚集在医院里面，抗议医院将股权转卖给英国一家机构，因为“医院价值15亿左右，却只卖了6亿”。这起案例足以证明医院的无形资产在认知与评估上存在巨大差异。

　　二是制度不健全。在当前，尤其是法律法规等各种规章制度不健全的情况下，医院资产的转移往往伴随着各种利益的交换与国有资产的流失。美国新制度经济学家达龙·阿西莫格鲁认为我国还处于攫取型经济制度（extractive economic institutions)向包容型经济制度(inclusive economic institutions)的转换，该制度的特点“往往有利于某些内部人或是社会中某些有权有势的政治群体”。在现实中，也经常发现在一些地方甚至出现打着改革的旗号对公众利益进行巧取豪夺。例如有的城市为了“鼓励社会资本办医”，拿出当地公立医院最具有盈利能力和潜力的科室与外部进行合作。

　　三是医院治理结构（governance structure）。长期以来，我国各类医院的治理改革从未间断，但是却一直未能真正建立起现代化的医院法人治理结构，企业医院亦是如此。企业医院改制后，仍然需要建立起现代化的医院法人治理机构。治理结构最初起源于对公司治理的研究，其实质上是对组织内部的一种控制权安排。在实践中，表现为股东会、董事会和监事会的职权以及它们的成员构成安排。对于医院来说，医院的法人治理结构体系包括决策权主体（医院出资人、经营者和医护人员）和知情权主体（患者和供应商），而医院法人治理结构的建立则是让医院如何在两大主体的共同作用下，能够进行良性发展。一些企业医院在改制成为全员持股后，医院管理层缺乏应有的集权，导致经营效率低下。大多民营医院在管理上往往实行家族化管理，造成普通职工的一些权利不能够有效得到保障，距现代化的医院治理结构相距甚远。

　　企业医院的发展出路

　　企业医院为了谋求发展，积极进行了各种探索，例如同一家国有企业内部的多家企业医院共同集合起来成立医院集团，就是一条非常好的发展路径。成立较早的有大庆石油管理局下属医院共同组建而成的大庆油田总医院集团、平顶山煤炭集团下属的平煤医院集团等。这些企业医院在与公立医院的竞争过程中，早就实行统一资源、强化优势学科、集群式发展、贴近社区，走出了企业医院的特色发展道路。此外，也有近期成立的中航医疗集团，欲通过产业整合的方式实行医院的产业化经营管理。笔者认为，这些企业医院通过集团化的探索，其未来发展前景无疑要优于单纯的单体企业医院民营化发展道路。未来，我们更希望看到归属不同母体的企业医院能够集合起来，组建新的医院集团。

　　在经济新常态下，政府大力提倡发展混合所有制经济，其提出的根源在于进一步深化国有企业改革，目的是为了寻找到能够与市场经济发展相契合的国有企业制度。而混合所有制的改革，也正是为了推动企业去建立适应市场经济发展的现代企业制度。作为国有企业的附属医院，其发展路径也必然应选择混合制这样一条重要发展道路。

　　在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出，允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体，这无疑从政策层面上允许了企业医院通过员工持股的方式进行改革。员工持股的方式可以采取直接持股也可以间接持股，比如设置平台公司等。在实施员工持股过程中重点应该关注持股比例、持股方式、股权来源、实施路径等方面，在持股比例上还应该向关键岗位、科技骨干人员倾斜，适当拉开差距。

　　真正的企业医院混合所有制改革，应该立足于企业医院，同时吸引社会资本、员工入股与医院进行融合。通过股权多元化的构建，能够实现股东间的相互制约与监督，同时管理层与技术骨干的入股又保证了医院的发展与其利益相关，同时社会资本的引入也为医院的发展带来了新的资金和管理理念。医院实施混合所有制经济，应该是将不同所有制的资本相结合，通过科学设置股权结构，使各种不同性质的股东能充分发挥作用，有利于建立科学合理的医院治理结构，有利于医院建立有效的运行机制，有利于形成良好的医院文化。股权设置必须紧密围绕着医院的经营特点和医院发展所需解决的困难来进行设计，探索如何通过股权关系打通医疗产业的上下游关系和充分整合医院内部的各种生产要素。在机制改革的同时，还能够解决医院发展所面临的困境。

　　实施混合所有制对于企业医院来说，无疑具有较好的增强活力、转变经营理念等作用。但是在实施的过程中，需要注意以下三个方面：首先需要进行好顶层设计，这个顶层设计既包括政府部门制定的相关政策，也包括对医院的改制方案进行周密设计。必须设计好各参与方的股本结构和医院的治理机制，避免和防止可能出现的各种风险与问题。其次医院管理去行政化，混合制的目的就是为了建立现代化的医院法人治理结构，由于行政化的存在，导致医院管理更多的是按照行政意志进行管理，实施混合制后，医院的管理要进行职业化、专业化管理，形成上级企业通过资本这一纽带来对企业医院进行督导而不是人事上的管理。最后真正引入和遵循市场机制，要想在未来竞争更加激烈的医院产业中立于不败之地，需要企业医院在实施混合制后能够在内部建立起真正的市场机制，通过市场化的机制进行选人、育人，对于优秀的人才实施合理的市场化激励。