欢迎大家又再次准时回到《复盘--医院组织和个人成长核心法则》课程的现场。本次我将细致地跟大家分享一下关于复盘的内容。

　　我们先从一个常见的现象说起来，下面我具体描述这样一种现象：

　　医院用很大心血培养的一名护士长跳槽了，医院里新提拔起一名不错的护士长起来，但不久就发现问题来了：前任优秀护士长在成长中犯过的错误，往往新任护士长一般还完全犯一遍（这里特指非基础类型的错误），这让院长或领导慢慢没有了脾气，长此以往最终下个结论，现代社会啊，愿意做事、努力成长的人太少了。

　　大家对于这个问题有什么看法呢，到底问题出现在哪里，又如何来改正呢？

　　细心回看的人，或许能发现一点，就是每个人的建议都比较不错，但从单个来看，又没有更好解决这个问题的方法。

　　再来看一下第二个问题：

　　我们经常又会为另外一类问题而头疼不已，每天没有安全感，总是压力重重：

　　临近年底，医院多次强调此时消防的重要性：平安过年，大过一切。大会小开反复强调，甚至建立专门的管理委员会来落地此事。但依然在一天傍晚发现地下室冒出火苗，幸亏及时扑灭，才未酿成祸。后经调查，是地下室线揽老化严重，而这个安排过专顶检查；责任人表示，因为是地下室，就没有特别认真进行检查。

　　诸如此类的事情，每天都重复的在医院上演着，这是医院执行力低下的罪魁祸首。如果你是医院的院长，又如何来分析这个问题，同时又如何尽量减少同类事情的发生呢？

　　我们让大家共同回头看我们思考的过程，这对能否深度理解与学习《复盘》有重要的基础意义。

　　思维角度与层次不够全面？分析对人还是对事？为什么别人的方法我没有想到呢？是不是已经淡淡的飘过这些想法了呢。很好。就是要这样的参与性，自己开始感知自己。

　　我总结了几条对于刚才思考过程的体验，你可以对照性的体验一下。是否和你的体验是一样的呢？这些体验都有其存在与产生的基础。刚才这个过程，我尽量让大家在体验一个过程，就是没有方法论式的思考和学习方式。以上所有的体验，都是缘于我们没有把思考方法论化，要么不够系统，要么偏离方向。

　　先来看一下方法论化的三点基本特征：

　　1、结构化的方法：任何事物都有一定的结构，并有较为稳定的比例关系。我们无法确切说明：是组成与比例决定了事物，还是事物决定了组成与比例，但我们可以确定的是，如果结构不同，事物就会发生变化。如成份都是碳原子，石墨和金钢石，就是结构不同，而产生不同的显现，一个柔软无比，一个坚硬无比。

　　上面两个问题的答案都不尽相同，其本质原因就在于每个人的思考结构是不同的，所以出发点、视角、结论都不尽相同。所以，当我们面对不同结论时，一定要学会在复盘中找到其思考结构，结构一改，结论自然就变了。

　　2、目的化的方法：不得再次赞叹一下联想的三大方法论：极强的目的性。之所以研究方法论，就是要达成一定的目的。过去我们做过很多的总结与分析型的会议，目的到底是什么呢？当然为了成长，不犯同样的错误，而结果却往往事与愿违，目的性不强且不坚定。

　　每次事后分析与总结其目的是为什么？不是为了证明谁对谁错，谁好谁坏，而是为了学习。记住，是为了在学习中成长。至少对与错、好与坏，那个问题要交给绩效考核去处理吧。

　　3、团队式的方法：很明显，个人的智慧始终是有限的，而是团队的智慧是无限的。将方法进行团队化，还有一个深层次的原因，就是任何工作都需要团队操作，特别是当下共享经济越来越占据主流时，一个团队式的方法，将有利于快速统一认识、统一理解、互相补充、互相理解。

　　团队式的方法，是大家共同工作、取得认同、协调统一的基础，更是可以在团队成员之间、团队与团队之间可以复制与方法，有效提升沟通、工作效率。

　　结构化、目的化、团队式，这是一个方法升为方法论的三个基本要求。

　　大家可以用心思考一下，如果团队中有这样的方法论，有些总是存在的难题就会自然消失，有些偶然、个体的成功，更可以在团队内进行复制。

　　通过方法论的三个基础特征，我们再来看复盘如果要成为一种方法论，我们该如何来解读一下复盘到底是什么呢。

　　复盘是什么呢。

　　1、它应该是一种结构化的总结分析方法：复盘有自己的运行与组织结构，有一套严格而固定运行程序，通过各个结构的合理化结合而开展进行的方法。

　　2、它应该是一种强调以学习成长为目的方法：经常有人将复盘与秋后算帐、追究责任等混淆了，这是种误解，秋后复帐、追究责任等都在绩效管理的层面，而复盘只是为了学习，要知其然，知其所以然，透彻总结，并且总结规律，流程固化让组织得到稳定成长。

　　3、它更应该是一种团队式的方法：针对医院而言，始终是团队第一，团队共同进步才是真的进步，复盘是让发挥团队能量、让团队成长的方法。

　　我们花很长时间的在思考体验上，这样的互动力量稍弱，有兴趣者可以参加培训或各地的沙龙会议，进行现场体验。但即便如此，也能方便大家进行体验与改变。

　　复盘的结构是什么呢，下面我们来分享复盘的结构：

　　复盘，复什么的盘，又如何思考？

　　复盘，一定是因事而起，而且是已经发生过的事，那就要求每一次复盘要事前明确复盘主题，这个在后面复盘引导中我们会再次进行强调。

　　复盘有四个步骤组成：

　　第一步：回顾目标--预期目标是什么：这不是这次复盘的目标，而是明确需要复盘的事件在发生前共同预定的目标。基本的问题格式为：当初指令或行动的意图和目的是什么？用什么指标来进行衡量或考核？

　　这是复盘的开始。我们在这一部分，就可以复盘一下，我们在日常工作关于工作指令下达或接收时的问题，就是忽略对于确认预期目标的重视，普遍存在着这样几个问题：

　　1、根本就没有目标；2、似有似无，并不清晰而明确；3、有，但发出指令与接收指令，两者之间的理解就有差异。

　　如：你去处理一下这个医疗纠纷吧，预期目标是什么？你去安扶一下员工，不要让他总托后腿，预期目标是什么？诸如此类的，确实无法找到当初的预期目标的，那在复盘开始时，就要共同中探讨，并产生一个让大家有同识的合理预期目标出来，否则盲目开始复盘，就毫无实际意义了。

　　至于如何设定目标，经常使用的SMART原则，在此就不再赘述了，大家可以查找相关资料进行学习。关于目标的设定与分解，课后有兴趣的朋友可以私下讨论一下，提几个问题大家可以做一个思考：

　　你去处理一下这个医疗纠纷，你该如何去处理这个问题，其目标又是什么？

　　第二步：评估实际--实际发生了什么：这部分很重要，真有最真实的反映和表述过去发生了什么，才能与第一步进行发现差距，有差距，才更加方便寻找产生差异的原因是什么。

　　这部分的主要问题模型是：实际上发生了什么事？在什么情况下发？是怎么发生的。

　　实际发生了什么？这个问题的答案对于整个复盘的成败起着决定性的作用，这与事件参与者的两个元因直接相关：

　　1是外因：参与者与复盘现场及人员的信心与接纳程度；2则是内因：就是参与者本身的视野与判断。这两者均与复盘的引导有着密切的关系。具体引导及心态等，另外部分分享。

　　这部分给予了我们另外的视角，为能全面还原事情的真相，有些公司做出了有益的尝试：1、要求领导要走出出办公室到一线中去，这扮演了观察员的角色；2、更多开放反映情况及意见的通道；3、使用测量仪器或监控摄像等等诸如此类的方法，这对我们对掌握实际发生了什么也不无裨益。

　　第三步：分析原因--差异的原因是什么：重点来了，这是容易造成复盘这个流程失败的关键环节。本阶段里，必须明确的问题是：

　　1、预期目标与实际结果有无差异；2、如果有差异，为什么会有这些差异；哪些因素造成了这些差异，根本或关键原因是什么？

　　第三步是整个复盘能否取得有效成果的关键部分。为了更加有效的让大家理解本部分，大家可以回顾一个经典案例：

　　《发错药之后：美国护士VS中国护士》，给大家再看一下，有很多看点，我们先聚焦一下。其实用心的人，就已经发现原来美国的处理方式，就应该是我们对发错药这件事情的复盘结果。

　　我做了一个鱼骨图，可以帮我们再次全面回顾一下。大家可以再次设想一下，如果你能坐下来对这件事复盘，你会复盘成什么样子。

　　本部分有几个点要引起大家的关注，也有助于完善我们个人的复盘能力：

　　1、巧用工具，把握关键，深入分析：找到产生差异的问题，比答案更加重要，这里就要用到一些思考工具让我们逐渐找到关键问题，再进行深入分析，常见的，可以推荐给大家的工具就是：

　　头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、因果回路图等。

　　上面的案例，就是用鱼骨图，快速找到多种解决问题的关键，其实我们很明白：玛丽的犯错具有一定的偶然性，两个国家的处理方式的不同，是思考工具使用的不同。国内的办法，简单把一次偶然性错误归为必然性，然后开始针对一个元素进行了深度的处理，但却无法阻止此类事件再次发生的必然性，因为根本性的问题没有得到解决：药商的问题、人性管理的问题、员工心态处理的问题、程序提升的问题。而美国刚成功的在偶然性背后，找到了必然性，并把它及时解决在未发状态，根本性的解决了问题。

　　2、构建强大的系统思维体系：为什么我们找不到关键问题，这永远符合一个规律：解决问题永远不在问题的本身，而在与之相临的更高或更宽的层面上。我在我的课堂上，经常提到另外一个自己的观点：要让问题得到解决，必须放在更长的时间轴和更大的空间轴上，才能得最佳的处理方式。

　　再引用一下上面的案例：我们的处理模式，就是事情的本身，强调那么多次还犯错，肯定是责任心的问题了。而美国的处理方式，则是将这个问题放在了更长的时间轴，昨天晚上、配药当时、现在；把问题放在了更大的空间轴，有深度问题，有宽度问题。这样就综合性的更多可能发生的问题处理了。

　　稍加总结，这就是系统性思维：

　　深入性思考--冰山模型，从事件，推理出模式，再推理出事件的结构

　　全面性思考--实体关系图，拉大三维空间，全面思考，再推理关键点

　　动态性思考--拉开时间轴，因果回路图，各元素互动，应变未来之变

　　终于来到第四步：经验教训--学到什么，如何改进

　　这一步，就是整个复盘的所在，就是学习与成长，如果没有这个目的，上面的三步就没有任何的意义了。常用问题模型为？

　　1、整个过程中学到了什么新东西；2、我们该做些什么，行动方案是什么；3、哪些可以固化成流程，提供给团队使用。

　　第四步的结论是经过前三步得来的，并且对于未来有着指导性的作用，因此其是否可靠必须要经过一些探讨或衡量才能被推而广之，否则为隐性错误穿上合法的外衣，后患无穷。如何来进行有效和可靠的论证呢。

　　1、确定排除了偶然性：每个偶然性背后又有必然性，一个护士精神状态不好，再注意可能也会犯错，但状态不好，却有一定的必然性。复盘，就是找到偶然性背后的必然性，用必然性降低偶然性的显现。

　　2、是否经过交叉验证：这个护士犯错了，另一个护士会不会同样的错误，一交叉就会发现，有些问题有漏洞；同样，复盘团队，每个人正确表达和全情投入与否，都会影响最终结论的可靠性；

　　3、是否找到关键问题：每个关键结论，在复盘中都要多问几个为什么，不能仅仅停留在具体事件或操作层面，护士犯错，只是具体事件，背后有人性化管理、流程管理等深层的问题，问题背后的问题才是关键；

　　4、复盘的结论指向人还是事：很显然，我们很多制度建设的终极目标，是让人没有犯错的机会。如果结论指向人不是指向事，就让事情的未来与人进行关联，而不是制度或流程，这将让管理陷入无数的麻烦与问题之中。

　　经过，这四点的拷问，基本可以让复盘的结论能够拥有更好的指导意义。结论出来了，那么很重要的事情就来了，那就是行动。行动就是解决三个问题：1是开始做什么；2继续做什么；3要停止做什么。

　　再回头整体看一下，复盘的四大步骤--

　　第一步：回顾目标--定义复盘原点

　　第二步：评估实际--寻找复盘问题

　　第三步：分析原因--细化复盘内容

　　第四步：经验教训--实现复盘目的

　　各位，可以快速再次以《配错药后》这个案例快速按此四个步骤来走一遍，加深一下印象。

　　我们明确了复盘的内容步骤后，再次确认了复盘对于我们组织及个人成长的重要性，如何用一套系统，为其提供更能发挥作用的保障。方法论，也包含外围保障性的操作策略。经过什么样的引导才能让复盘真正释放其能量？继续延用我培训中的一个思考工具：工作思考139法则，即一个目的，三个支撑，九个行为。

　　我们再次延用这个工具来把复盘的引导系统进行分角解一下。

　　这样我看到一个新的结构图片。

　　这个图片，这样一看，大家大概能了解到该用什么样的程序和系统做一次复盘引导了。对于每一项，因为时间有限，不再进行详细的说明了，如果有具体问题可以私底下再进行详细的沟通与交流。

　　我想特别说明的，工具和步骤，都已经在这里了，到行动，到产生效用，还有很长的路要走，很多的苦经历。在这里，我特别想给一些想有志于推进复盘落地生根的有志之士一些推进的建议：

　　1、要有充足的面对困难的心理准备：任何一项新方法论的推广，都是对当下体系的手术与变革，推进中，组织不建全、能力不够、程序混乱。其实任何一项方法论能不能落地，与一把手、老板、院长有关，关键是推进的决心有多强；

　　2、各级领导要以身做则：这种方法论的推进不像其他标准化的系统落地，有些能力必须在反复训练中成长，完全放手给其他人做，容易半途而废，程序容易失控，所以各级领导必须亲自参与，用自己的参与与信心，与员工一起成长；

　　3、把复盘当成战略之一：未来面对竞争，不仅比谁的资源有优势，更重要的学习与成长能力，而复盘就是最好的一种学习能力，把复盘当做学习型医院建设的核心战略，有利于打造医院核心竞争力；

　　4、从事件/活动层面开始启动：复盘的应用落围比较广，上至战略，下至个人反思，在复盘工作的推进过程，应从最简单的事件/活动层面开始，既能快速见证效果，同时又有利于树立团队推进复盘工作的信心，还同时能够磨练出一支推广复盘的组织或团队。

　　5、建议相应组织同时给予一定的激励机制：组织是一个保障，而激励机制就是一个指挥棒，更加有效快速推进复盘的落地生根。

　　今天我们分享的内容，大致如此。稍加回顾一下，我们分享了将方法上升方法论的意义，复盘的意义，及详细解读了复盘的四大步骤，最后给了些推进复盘落地生根的建议。

　　本课程由《早眼看医疗》发起，早眼看医疗，致力基于顶层设计的思考力专题研究与普及，用思考改变医疗。更多信息可以关注官方微信号。