本文转自《中国医院院长》杂志

民营医院如果想做行业标杆，自己做很难获得同行认同，如果借助于一个强大的第三方力量，情况会大有不同。

2010年12月17日，南京。


一群来自大洋彼岸的美国JCI评审专家一改往届评审的矜持，当场就宣布受审医院通过了JCI的评审，现场的沸腾经久不息。在宣告声中，一家名不见经传的民营医院——南京华世佳宝妇产医院正式成为中国大陆地区第9家通过美国JCI认证的医院，同时也成为大陆第1家获得认证的民营医院。


据悉，在JCI的1033项细目中，这家民营医院只有6项存在瑕疵，其中临床医疗项目全部达标。评审专家一致认定，该院是中国大陆地区通过的医院中得分最高的一位。评审专家的高调评价让该院智力咨询机构——台北医学大学附属万芳医院的相关人员也十分讶异，不过他们也认为实至名归。

对于一家成立才两年有余的民营医院，这场JCI的评鉴风暴实在不亚于一场空前的考验与折磨，但他们也借此实现了艰难的转型和蜕变。



华世佳宝妇产医院借JCI认证实现了艰难的转型和蜕变。



挑战JCI


从2008年6月诞生之日起，这家妇产医院就将自己的客户定位为中高端人群，尝试走出一条国际化和品牌化的路线。


事实上，这种选择既是一种主动出击，也带有一定程度的被迫色彩。虽然民营医院的发展已近20年，却仍在医疗市场的版图上偏居一隅，无论是政策、人才还是其他配套条件，依然十分薄弱。既然公立医院的绝对垄断地位无法撼动，撬动中高端人群这块蛋糕无疑成为投资人布局医疗市场的新选择。华世佳宝妇产医院总经理林明雄的盘算也不例外。


在林明雄的发展蓝图中，这家位于南京的妇产医院将是其高端医疗市场拓展的基地。在这块基地上，他将建立一套良好的医疗流程和标准规范。一旦时机成熟，该院的运作模式就会被复制到全国其他的连锁医院。


然而，他也坦承，如何能够在成立之初就建立一套良好的医疗标准和科学的管理体系，以形成医院发展的良性土壤，他对此有些茫然。此时，作为医院的智力协作单位——上海康程医院管理咨询公司的总经理赵钧向他建议：将申请JCI作为他们改善医疗品质的契机和抓手。赵钧给出的理由是：“民营医院如果想做行业标杆，自己做很难获得同行认同，如果借助于一个强大的第三方力量，情况会大有不同。第三方力量的介入也会有助于提升医院员工的素质和水平。”


初步知悉JCI的相关理念和标准后，林明雄产生了极大的热情，他不止一次地前去新加坡、台湾观摩那些通过JCI评审的医院，位于上海的和睦家医院也成为他取经的对象。不仅如此，他还将医院的中高层送到外地，进行专门的“洗脑”。


在日益知悉JCI的精神和原则后，林明雄不仅将其作为提升医疗品质的工具，更视为提升民营医院核心竞争力的重要抓手。


2009年年终，他正式向全体员工提出“申请JCI”计划。2010年6月，这家成立才1年多的医院正式向JCI提出挑战，向美国JCI本部提交了认证申请。


由于心怀极大的热情，所以他不吝投入，并一再声称：“资金不是问题，关键是能否通过。”据初步估算，整个工程下来，投入到其中的费用达到500多万元。这对于一家刚开张的民营专科医院来说，实在不菲。


在冲突中融合


“我们这帮人来自五湖四海，形成共识的过程就是一个痛苦的整合过程。”一提起认证过程，华世佳宝妇产医院执行院长张同友就感觉心中像是打翻了五味瓶，酸甜苦辣咸，一样不缺。


为了形成团队共识，他们采取了共识营、读书会、培训等多种形式，这些活动几乎贯穿于每个星期，目的无他，就是要改变观念。“改变观念，这不是老板一个人的事情，而是我们所有员工的事情。如果没有共同的价值观，接下来的行动也就无从谈起。”在张同友看来，文化融合的意义怎么强调也不为过。


事实上，这个过程几乎持续了半年左右，越过这个门槛后，随之而来的难题就是，如何将JCI的标准与国内医疗卫生政策和医院的现状结合，制定出属于自己的标准作业和就诊流程。标准文件的制定屡经修改，一直持续到2010年10月的第2次模拟评鉴时才确定最终版本。


整个过程既琐碎，又庞杂，800多份标准文件就是最明显的见证。虽然有来自上海康程医院管理咨询公司和台北医学大学附属万芳医院专业人士的指导，但是在制定文件时他们却缺乏参照系统，只能根据实际情况度身订制。


由于标准文件的制定最终是为了遵照执行，不同的标准作业流程就意味着不同部门的付出千差万别，为此，不同部门之间的碰撞也尤为激烈。作为护理部主任，沈玉香对于其间的冲突感受尤为深刻。


护理部门和药房之间的冲突便是典型案例。由于医院缺乏摆药机和包药机，而药剂师又缺乏服务临床的意识，只负责配药，根本不负责包药，所以临床医生的医嘱开出来之后，只能由护理部的护士前去药房领药，然后再进行分药。


这是一个充满医疗隐患的过程，正好与JCI强调的“用药安全”精神违悖。如果改变流程，则意味着药剂师要付出更多的劳动，要将每名患者的药品分品种包装完毕，等待护士前来提取。


几经冲突过后，药剂师们终于扭转观念，流程也因此顺畅起来。现在，每名患者的所有用药都被装在1个小包装里，患者的3顿药也能被分成3个小包装装入1个大包装中。


类似的冲突、更大的冲突在不同的部门间不断上演，其中充斥着讨论、争辩甚至哭闹，但是所有的争论都落实到“只要有利于患者安全，我们就去执行落实”。沈玉香认为，这是她从中获得的最大感喟。


外援助阵


在华世佳宝妇产医院冲刺的整个过程中，两支智力支持机构始终都不曾缺席。


从2009年年底建议林明雄挑战JCI起，上海康程医院管理咨询公司总经理赵钧就一直不失时机地鼓动前者去台湾、新加坡等地参观考察。


“简单的培训对于申请JCI作用并不大，因为JCI里面涉及大量的医疗质量和患者安全的标准和细则，而这些标准和细则都需要建立相应的标准作业流程。有了流程，执行才有前提和基础。”基于这种考虑，上海康程医院管理咨询公司决议派遣专员入驻华世家宝妇产医院，为此，赵钧甚至请来台湾的合作伙伴——台北医学大学附属万芳医院的专员前来襄助。随着指导的深入，针对每个部门，万芳医院每个月都会派出相应的科室进行对口指导。


作为旁观者，这两支外援完整地见证了这支新生团队华丽蜕变的轨迹。


“在前期，他们面临的挑战是在理念层面；而到了执行阶段时，他们面临的挑战是很多细节问题，比如具体操作和管理方法。”回顾整个过程，赵钧强调，关键是要让他们看到目标，激发他们的潜力。


按照指导议程，2010年5月，两支外援开始对医院进行第1次模拟评鉴，结果异常糟糕，例如很多设施不符合标准，员工缺乏患者安全意识，标准化的作业流程阙如，院感问题丛生，最终发现的问题，得以一一进行针对性强的改进；2010年10月，第2次模拟评鉴拉开帷幕，两支外援的最终评价是硬件设施部分改进很大，但是患者安全意识的问题依然存在，尤其集中在药剂科和检验科这两个部门，IT系统基础薄弱。针对现状，他们建议整个信息传递环节的内容表单化，尽量减少人为差错。


两次模拟结束，依然问题重重。然而两个月的最后通牒让这支团队痛定思痛，开始了一场绝地反击。团队的空前团结和潜能释放让这两支外援深感惊讶。


“做完JCI，并不意味着患者就会立竿见影地多起来，它其实是在做内涵建设，而内涵建设早晚会被患者认同的。最起码，做认证与自吹自擂式的广告存在巨大的差别。”在赵钧看来，华世家宝的认证行动无疑具有标志性意义，它在无形中为民营医院的发展树立了一个新的形象和标杆。