导语：如果连服务的对象都搞不清，还怎么去做产品功能规划呢？如何去确定产品价值呢？

　　现在大家都很忙，在这么忙的时候，Dr.2还在关注我们“医生站”，一定要感谢下。

　　应该说明的是，我是非常认可Dr.2的。当Dr.2不吹捧特定产品的时候，他写的文章往往是很有见地的——黑文多数是靠谱的、虽然并非所有的观点都是严谨的，但核心观点和论据一般比较坚实，它说得事情，很多行业内都知道，但很少人像他这样认收集证据、认真写文章、坚持不懈的黑。鉴于行业内吹牛的多、拍砖的少，懂行的人又往往不愿意当扒粪党，我个人认为这恰恰是Dr.2作为行业评论家的价值所在。

　　吹捧完Dr.2，回到文章的标题，就是一个APP、一个移动产品，该怎样去塑造核心价值。在我看来，第一步就是，要确定目标人群。

　　清晰定位目标服务人群

　　如果连服务的对象都搞不清，还怎么去做产品功能规划呢？如何去确定产品价值呢？

　　所以产品核心价值的聚焦，前提条件是目标人群的定位。医生站的目标人群是：临床主流医生，大体上是县医院到三甲级医院的临床医生。这类医生大约占中国临床医生（有职业医师证的）的80%稍多。我们从做《医学界》的开始，定位的目标服务人群就是他们——临床主流医生。

　　在定位了目标服务人群之后，就可以去定义核心价值了。医生站和《医学界》的产品核心价值都是一样的：助力医生临床能力提升。

　　下面就是定义核心功能——也就是产品切入点。产品切入点，对于医生站就是听讲座、看资讯。

　　在我看来，Dr.2的产品，最大的问题就是目标用户人群不够清晰。和Dr.2认知的不同，我们的注册用户中，其实只有11%是医学生，日活用户中更只有7%是医学生。近期分析数据表明，医学生的比例一直在下降。基层医生的比例，也远远低于Dr.2的估算——只能说，种什么瓜、接什么果，这个结果，是产品策划阶段就决定了的！

　　因为目标人群定位清晰，我们不会接入医学生们需要的执业医师考试、护士职业考试类服务，偏离了目标人群的产品，只能让用户生态趋于恶化——按照这个节奏，我估计医库里面医学生、护士比例会越来越高。很多做病例讨论的产品，可能也有同样的困惑——就是受众层面越来越低。原因就是功能并不是临床主流医生们的需求。

　　产品核心功能定位的窍门

　　我个人的建议是，目标人群确定了，产品核心功能应该按照：频次、覆盖率、价值三个象限去分析。首选，高覆盖率、高频词，次选高覆盖率、低频次；然后是低覆盖率、高频次，最后低频次、低覆盖率的产品不要碰。这个评估完了，再去分析下用户价值，用户价值越高，原则上用户装机的动力就越足。但高价值、低频次的应用，很可能会遭遇用户装机死的问题。

　　附加功能的排序和导入

　　核心功能确定了，后面可以做延伸功能或者附加功能。有些功能是做商业转化的、有些功能是改善粘性的、有些功能是支持运营的，这些功能该怎么排序呢？该怎么安排位置呢？

　　Dr.2举了微信的例子，微信功能确实相当强大，但核心功能之外的附加功能，该以怎样的节奏推出？该什么时候推出？该怎么安排入口？认真分析下，微信会给我们很多启发。

　　腾讯入股挂号网的时候，曾经有消息说腾讯承诺在钱包里面给挂号网一级入口。后来微信并没有给这个入口，想想是为什么呢？

　　锐哥是学工程的，一方面尊敬牛人，一方面，我认为所有的行为都有逻辑、都有痕迹，有心的产品经理，是能够反推出来牛人们做事儿的逻辑的。

　　运营和日活数据

　　曾经和陌陌的运营总监交流过，问他：运营有用吗？这哥们是个老实人，回答说：实事求是，运营对于产品的日活和用户使用习惯，没啥影响。我们目前做了一段时间了，发现运营对于产品的日活率和装机量，一般都影响很小。

　　运营最大的作用，可能是提升用户粘性、教育新功能等。反正，最近三个月，我们搞的所有的活动，都没有起到很明显的提升日活的作用。这可能是医生这个群体的特征——他们是知识分子、非常理性，而且时间宝贵，很难靠物质刺激打动他们。

　　医生站的内容沉淀和后续发展

　　Dr.2的“黑文”，非常有见地的观点就是：资讯和讲座时效性比较强，内容沉淀价值不大。但是医学讲座、医学文章，并不全是行业新闻，医学资讯、病例、经验性文章、临床实操性的东西，这些东西沉淀价值还是比较大——但这个并不重要。重要的是，其实最有价值的还是活跃的高质量用户，只有活跃用户才能做交易、才具备连接价值啊。只要这个上去了，能沉淀的附加功能，可以逐步加上去。

　　医生站下一步产品要解决的问题之一，核心还是内容丰富度。此外还会推进UGC和社群化的生产，但是后者都是实现目标的手段，而不是相反。

　　关于交易能力

　　活跃的、忠诚的大量用户，才有机会转化。举个例子，我们医米调研，最近做了不少调研项目，即使不激励，三五天也有数千人参加，最高的参加调研人数超过了1万人。调研就是用户参与内容生成，同时也是很好的交易变现通道。

　　我们也在医生站和医学界上推广我们的培训课程，今年估计能产生一定量的营收。

　　关于并购和整合

　　M3确实做过很多并购，但做得最成功的日本市场上，收购是服务能力，用户还是自己独立发展出来的。并购也是我所关心的问题，但我们目前没有精力、也没有能力做这个工作——必须自己是狮子，才能说服狼来入伙！自己不强，搞整合，只是浪费时间和精力——鉴于我之前还做过一段时间的企业并购工作，而且做得比较成功，我并不认为，目前《医学界》已经具备了整合别人的实力好能力。

　　说了半天，这世界只有自己强大了，才有人尊敬。被人冷落过、被人误解过、被人伤害过，都可以归结为自己还不够强大。

　　怎么让自己更加强大、更加有竞争优势，怎样让医学界和医生站树高壁垒，就是我现在一直在考虑的问题。

　　老实说，这个吹不出来，想不出来，得做出来。以此和同道共勉。