最近我们医院在推进国际JCI认证，非常忙，很久没有与大家分享工作体会。今天，我想与大家分享JCI认证中要求最重要的管理工具（PDCA），这个工具需要应用到每项工作中去。很多医院在推进JCI认证的时候，都会出现短期业绩大幅下降的现象，主要原因是做JCI认证，需要占用全院所有员工非常多的时候来学习，来改进，做规范化管理等等。事实上，我院正式启动JCI认证以来，业务量不但没有下降，反而处于上升通道，业绩成长的原因很多。我只想从预算执行的跟踪与持续改进的角度与大家分享：

　　什么是PDCA？PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实是需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法，全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。P（计划Plan）明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设，即医院年度预算的制订过程。D（实施Do）实施行动计划，即医院每个月实际创造业绩的过程。C（检查Check）评估结果，即医院每个月对年度预算执行情况进行跟踪的分析，检查在每个月实际业绩与预算业绩之间的差异，分析差异形成的原因的过程。A（处理Action）如果对结果不满意就返回计划阶段，或者如果满意就对解决方案进行标准化，即医院每个月对年度预算执行结果进行总结并提出改进意见，进行入下一轮的计划、实施和检查过程。

　　医院如何制订年度经营预算，并如何实施不在此处详述。此次重点与大家分享如何检查和分析经营预算执行情况。首先是医院层面的分析：医院有那几块业务，每一块业务实际创收是否与年度预算一致。如果不一致，哪一块业务是增加了，哪一块业务是减少了。例如：医院的门诊量增加了，但住院量减少了。再如：医院的产科增加了，但男科减少了。不管是增长了，还是减少了，还是与预算金额一致，都需要进行二次分解，即分解到科室或专业。其次是科室（或学科）层面的分析：如门诊量增长了，是计划生育的多了，但妇科的少了，那可能就会导致住院量减少；如果是产科的门诊量增长了，计划生育的门诊是少了，但住院量仍然减少了，问题就出来了，说明产妇产检后有流失现象，未有效解决流失。再次是业务量和业绩收入层面的分析：如妇产门诊收入降低了，是因为门诊量降低了，还是人均消费降低了，如果是门诊量降低了，是营销的问题；如果是人均消费降低了，是经营的问题。当然，也不一样概而论，有两种特殊情况，一是初诊量增长了，但复诊量大幅减少，这也是经营的问题；二是人均消费增长了，以为经营没有问题，但因为人均消费增长过高，导致医院口碑下降，影响初诊也属于经营问题。最后就是经营层面的分析和营销层面的分析。

　　经营层面的分析。如果是业务量未达到年度预算，可能存在以下原因：一是医生配备不够，业务量的发展一定与人员的配置直接相关。如每个医生的正常门诊量和业务量是有行业标准的，如果因为人员配置不够，必然会导致业务量达不到预算。二是设备配备不够，在医院，业务的开展是离不开必要的工具，这项工具就是医疗设备，每个学科或专科都需要必要的设备做技术的支撑，如果设备没有按年度运营预算的计划进程进行，也必然会导致业务量达不到预算。三是专家的技术水平不够，医院虽然配足了相应的人员和设备，但专家的技术水平不够，不能较好地完成医院计划开展的业务，即使有了病人，也不能满足患者的需求，必然导致业务量达不到预算。四是服务存在问题，医生与患者的沟通不够，护士在执行医嘱时未有效执行或执行时服务不到位、态度生硬等，其他环节的服务不够也同样会影响到医院的业务量。五是流程设计存在问题，患者的体验度不好，看诊流程太繁琐，各个环节的等待时间过长，各类报告出来的时间过长，医院的导视系统不清，患者经常走冤枉路等等。

　　营销层面的分析。如果是门诊初诊量未达到年度预算，可能存在以下原因：一是营销费用投入不足，未按年度预算投产营销支出。二是营销的渠道选择存在问题，未较好地选择性价比较高的渠道，导致投入产出比较低，营销效果较差。三是广告覆盖的区域与医院的目标区域有差异，未有效判断目标区域，导致部分广告无效。四是广告覆盖的人群与医院的目标人群有差异，未有效判断目标人群密集地。五是营销活动的频次不够，不能形成影响力，导致营销效果不明显。六是市场跟踪不及时，跟踪不到位，未有效发挥市场作用。七是未有效利用新闻营销、学术营销等公信力较好的营销方式，单一的、纯商业的营销方法未与公信力较好的营销方式有效配合等等。

　　针对上述分析后，医院制订相应的改进措施。每月进行一次，全年进行12次的持续改进，只要执行力到位，相信经营预算会达到预期结果。我们要运用PDCA的工具来管理医院的日常事务，会收到意想不到的影响。我院能够一手抓国际JCI认证，一手抓医院运营管理，实现两项工作齐头拼进，与较好运用PDCA这种好的管理工具是密不可分的。希望民营医院在魏则西事件后，能够更加注重医疗质量，注重医疗服务，实现行业的全面提升。