6月底，美沃斯国际医学美容大会在大连召开。医生创业、机构转型、资本进入、互联网营销依然是医美行业关注的热点话题。医美报道将进行持续回顾，集纳领袖论坛的主要观点，做系列报道。

    回归医疗本质，是医美行业近年反思最多的一个议题。医生创业，则是另一个被广泛关注的热点。

    而两者某种程度上形成了悖论。

    医生创业后，不可避免要担任管理者的角色。好医术是创业之本，但管理和运营则是另一回事。

    同为医生创业，宁波珈禾整形医院和北京圣嘉新医疗美容医院走了两条截然不同的路。前者是医生回归医疗属性，引进职业经理人建立管理团队。后者是放弃了职业经理，在外脑的帮助下，3名医生做医院的战略规划和管理。

    A or B

    鲍海萍

    医生出身的老板是变革中最大的破坏力。要想发展，当公司规模大于100人时，所有权和经营权的分离势在必行。

    李朕

    曾经找过职业经理人来制定医院的管理制度，但效果很不理想。一段时候后发现员工人心散了，互相之间勾心斗角，“于是我们就去找外援，但是自己定规划”。

    引进职业经理人

    医生老板回归医疗本身

    在公立医院工作5年后，鲍海萍于2003年创办宁波首家整形专科门诊部。那时候，只要在一个小报上登个广告，就会有100多个人来电或上门，其中有20多人会消费。

    所以鲍海萍创业第一个月就盈利，半年就达到收支平衡。2008年时，做到了2500万业绩，利润有60%。到2012年的4年间，营业额有30%的增长，利润也能维持在50%左右。

    在风口期，猪都会飞。那时候鲍海萍觉得自己是万能的，既是很好的医生，又是很好的经营管理者。

    但随着公司规模的不断扩大，鲍海萍逐渐意识到自己成为了“企业发展的最大瓶颈”，又做医生，又做总经理，还自以为是的做了运营总监，自觉什么都能管好，结果很多决策后来被证明是失误。

    鲍海萍认为必须要引进职业经理人，甚至觉得“医生出身的老板是变革中最大的破坏力”，一个人做决定，决策变化大，缺少规范性，员工没有预期，也没有系统性的管理制度。

    “当公司规模大于100人时，所有权和经营权的分离势在必行。因为所有者应该更多地承担企业发展的长期战略和重大投资。经营的事要交给专业的职业经理人。”

    2012年以后，珈禾引入了CEO王海洋。鲍海萍只担任医疗院长，回归了医生的专业属性。按照分级管理制度，运营院长、行政院长在总经理的指导下各司其职。

    初期要克服失控感跟恐惧感。公司管理制度改革过程中，大家都处于不适应的状态下，需要坚持。作为医疗院长的鲍海萍会有不自觉的惯性越权的行为。所以说作为医生老板的自己，对企业是破坏性的，“首先要学会闭嘴。如果不闭嘴，CEO就完全架空了。”

    经过4年跟王海洋的磨合，珈禾建立起了高效的管理团队。

    有些医美机构半年一年左右就换CEO，而每个CEO都会有自己的管理经验和方法。这让中层管理者跟员工无所适从，对企业的发展很不利。

    都会说找CEO不容易。鲍海萍选人看两点，一是是否有学习的劲头，二是品德。

    如何考核CEO，鲍海萍有自己的经验。她说，很多老板会用利润导向去考核CEO。结果CEO的每个决策都只会考虑当前的利润，并没有长远的发展战略计划。她建议从价值观、战略方向、顶层架构设计等多个维度去考核。

    此外，好团队是设计出来的。鲍海萍坚信，当整个团队有了很强的凝聚力以后，团队的作战能力加强，团队就可以不再依赖老板一个人都能很好的运作。

    2010年，珈禾投资建造了12000多平米的珈禾整形医院大楼。资本青睐什么样的机构？鲍海萍说，企业有可持续性的发展和扩展，“一是管理必须规范化，二是财务必须规范化。”

    从一个家族式的医生创业，到现在规范化的公司治理结构，鲍海萍认为老板的坚持很重要。老板不能带头执行，治理结构再好也形同虚设。现代化的公司治理结构是大势所趋，在这条路上的不同选择，会带来不同的命运。

    不要职业经理人

    医生合伙做老板

    单品项手术业绩流水过亿，几乎成了业界贴给北京圣嘉新医疗美容医院的标签。

    另一个标签是“医生合伙人”。

    李朕开场就说，万科、华为、小米等企业，都采用合伙人制，“这是大势所趋”。那么医美机构能不能实现合伙人制？

    李朕从圣嘉新三位医生合伙人的从业经历阐述了现在众多医生存在的困惑：李朕之前与投资人合伙承包科室的模式，投资人往往追求利润最大化，商业本质与医疗本质无法平衡；张笑天作为民营医美聘任专家，咨询师主导医生，医生常常身不由己；邱立东从公立医院整形专家到独自创办医美机构，感触最多的就是体制局限以及单打独斗的艰难。

    三人对医美行业的判断一致，医美供不应求的时代已经结束，医美行业将迎来重新洗牌的机会。因此医生作为主角的合伙创业将成为未来所趋， “品质医美”将成为最大的竞争力。这是合作的基础。

    2014年6月6日，李朕、张笑天、邱立东三位医生联合创办了中国首家合伙制医生集团——北京圣嘉新医疗美容医院。这是医生理想中的医院，摆脱了体制的束缚，真正能实现医者本位。三人创业的初衷，就是为了在良莠不齐的医美市场树立医生的权威和品牌，也想让求美者少走一些弯路。

    圣嘉新两年就实现了业绩翻番，期间也经历了很多同行业所经历的一些困惑，李朕也曾经找过职业经理人来制定医院的管理制度，但效果很不理想。一段时候后发现员工人心散了，互相之间勾心斗角，“于是我们就去找外援，但是自己定规划”。

    经过摸索，作为医生的李朕也有了自己的一套管理经。

    最重要的是定方向。3名合伙人经过协商，请了外援来帮忙，共同制定了一个两年规划，“有了战略规划就感觉特别通透有方向”，于是就又制定3年、5年、10年的方向。战略规划对医院的发展至关重要。通过企业战略，分解到部门战略，最后分解到个人战略，通过制定“人生导航图”引爆自己的动能，让每个在圣嘉新工作的员工都清晰明确自己的方向和目标。

    其次是定机制。一般的医美机构，规则是由上往下制定的，领导层确定一个制度，基层拿去执行，操作不好就惩罚，在这过程中，员工和领导层就会出现对抗，那如何改变这样的问题？就是员工自主自发通过互生来建立相关的工作机制，将规则改成从下至上。比如圣嘉新的医生们，可能无法去给员工确立基层工作规则，比如他们无法给咨询师专业的话术建议。比如咨询师怎样服务好求美者，咨询师心情不好的时候，该怎么跟求美者沟通，遭到投诉后该怎么办。这些规则由基层员工反馈总结上来，再形成规范。

    李朕说，技术是圣嘉新的核心，所以需要不断去创新。传统医院里，医生和医生可能不那么和谐，但在医生合伙人体系里，每个医生只专注某一领域的手术项目，比如李朕擅长做形体雕塑及隆胸手术，就专注体雕领域；张笑天擅长脸型及鼻部整形手术，就专注面雕领域；邱立东擅长自体脂肪面部填充及微创手术，就专注微雕领域，通过合作，各自的技术不断提升，可能达到了1+1+1大于3的效果。3名医生在会诊的过程中，相互切磋，也轮流出国学习提高。

    在企业的文化建设上，打造以奋斗者为本的平台创业文化，提倡分享正能量，将快乐向善、乐于分享培养成为一种习惯。

    通过一些模式的探索，在3名医生合伙人的管理下，圣嘉新雇员从40多人到超过200人，手术室从2间增至8间。流水业绩两年实现翻番，其中单品项（自体脂肪）做到了流水过亿，手术项目复诊率、转介绍率高达30%。

    “我们不招员工，招事业合伙人。”

    李朕认为，利润最大化和医美口碑品牌，两者并不矛盾。人才，是决定医美行业发展的核心驱动力，合伙人制度能最大限度的激发每个人的工作能量，所以“我们的目标是一份可以分享给每位员工的事业”。