很多医院院长或总经理认为：年度预算其实就是老板给我们的一个完不成的指标。很多职业经理们认为:年度预算其实就是财务人员对企业下一年度的财务推测。很多财务人员每年为财务预算做不准而犯愁……一家医院的财务预算真的是这样吗？老板单方面给的年度指标不叫预算，只是财务人员对企业下一年度的财务推测更不是预算。只有财务人员也做不出财务预算，即使做出来的财务预测也只能算是估算或推测，没有实际的意义。那年度预算要如何做呢？年度财务预算主要包括十个步骤、五个要点。具体分享如下：

    十个步骤：

    Ⅰ 10月中旬前：财务人员或经营人员应当统计当年的经营数据，做好各科室的经营数据报表，并预测后三个月的数据。

    Ⅱ 10月中旬：医院运营管理的核心团队先根据医院战略目标先行确定基调，并组织召开医院预算编制动员会，由CEO或CFO对编制年度预算进行动员，并安排预算编制的准备工作。

    Ⅲ 10月中下旬：各科室根据医院年度预算动员会的要求，收集、整理和分析数据，并编制科室的年度计划和财务预算计划表。

    Ⅳ 11月上旬由COO或CFO与科室负责人进行初步沟通，形成科室年度预算的初步计划。

    Ⅴ 11月中旬由CEO和CFO与HRD、CBO、设备科长和COO进行初步沟通，对科室的需求可实现程度进行初步沟通，形成年度人力初步计划、营销初步计划、设备配置初步计划和经营初步计划。

    Ⅵ 11月中下旬医院召开预算初步计划讨论会，形成医院初步预算计划。

    Ⅶ 11月下旬由各委员会和职能部门根据医院预算初步方案进行可行性论证，并形成意见或建议。

    Ⅷ 12月由医院班子成员召开预算方案讨论会，形成医院初步预算方案。

    Ⅸ 12月上旬由CEO、COO、CFO、CBO和HRD与科室进行沟通后确认，形成科室预算与目标，并多方确认签字。

    Ⅹ 12月中旬由财务部门汇总并按预算要求形成预算方案，正式由医院办公会议通过后上报董事会批准。

    五个要点【WDRTH】：

    上述十个步骤分别由谁来做who，需要哪些数据data,需要什么资源resource,达到什么目标target, 如何做how。以第二部分：根据医院战略规划确定年度预算基调为例，举例五个要点。为什么是根据战略规划定基调，而不是根据历史数据定基调？原因有三：一是根据历史数据制订的预算只能叫自然增长，无法挖掘医院潜力；二是根据历史数据制订的预算缺乏方向感，而战略规划是医院定位和发展方向，只有根据战略规划制定的出来的预算才符合医院的未来发展方向和医院定位。三是根据历史数据制订的预算只是数学模型推论出来的，而根据战略规划制定出来的预算是基于市场需求和医院资源整合而形成的，这样的预算才科学。四是根据战略定位制订出来的预算才可引导医院可持续发展。五是根据战略定位制订出的预算，才能够把握医院的中长期发展与短期发展之间的关系，才能够把控医院的利润。

        因此，根据医院战略确定年度预算的基调由CEO为组长，COO、CBO、CFO和HRD共同完成【who】；需要近三年的经营数据，近三年的市场数据，近三年的财务数据，近三年的人力资源数据【data】；需要技术、需要人才、需要设备、需要市场的培育等【resource】；预算年度的初诊量、复诊量、住院量、医疗收入分别为多少【target】；最终形成经营年度计划、营销年度计划、设备年度采购计划、人才引进和培养计划，科室年度计划，医院年度计划和医院年度财务预算【how】。