这些年来，“中国式医院绩效管理”一直在质疑声中前行。有人认为20世纪90年代从美国引进的所谓绩效管理并不适合中国的国情；有人认为搞绩效管理是出力不讨好，劳民伤财；有人甚至列出了在中国医院内进行绩效管理的三宗罪。

　　第一，绩效管理与战略管理脱节。绩效管理本质上是实现医院战略的工具，而我们的所谓“绩效管理”其实还停留在传统绩效考核阶段，不能主动与战略管理相挂钩，提供战略层面的服务；医院也往往缺失战略管理，没有明确可行的战略规划，或者战略规划朝令而夕改，使得绩效管理成为无源之水、无本之木。

　　第二，绩效管理缺乏其他管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑。绩效管理孤军深入，成为可怜的孤儿，虽然风风火火一时，却不能持久。

　　第三，绩效考核的眼睛一般只盯住结果，很少关注行为；只盯住过去，很少关注未来。所谓的绩效管理只是传统绩效考核的翻版，走过场，摆业绩，行为严重短期化，绩效考核结果仅仅与薪酬激励挂钩。这种做法把绩效管理试图改善管理者与被管理者双方关系的初衷演变成管理双方更为敌对的情绪。

　　所谓中国式医院绩效管理，就是有中国特色的、与中国实际相适合的绩效管理。基于“过去时”和“承认式”的“中国式医院绩效管理”要想摆脱困境，走出迷局，必须实现四大转变，成为“未来时”和“实践式”的“中国式绩效管理”，才能获得比较光明的前途。

　　第一，必须从过分关注绩效管理技术转变为更加关注绩效管理的系统性问题。

　　所谓系统性问题，包括绩效管理与战略管理的关系，绩效管理与其他管理机制的关系，绩效管理与医院文化的关系，以及绩效管理体系内部各环节之间的协同，等等。

　　第二，必须从过分关注结果转变为更加关注过程，关注医院与员工的共同发展。

　　在努力程度和医院绩效之间，有一个关键的中间变量，那就是努力方向与医院目标的一致性。在激发员工努力工作的同时，一定要使他们的努力方向与医院目标保持一致。这就需要借助于完善的绩效管理系统，需要重视、改善和增强绩效管理沟通，改变和改善管理者与被管理者之间的关系。

　　第三，必须从过分关注“短期”转变为更加关注“长期”。

　　人力资源管理与绩效管理体系的实施既要考虑企业的利益，也要考虑员工的利益，将两者的利益紧紧地联系在一起。既克服传统的科学管理的局限性，也注意严守企业的底线，既积极履行社会责任，也充分讲求企业效益，企业、员工、股东、管理者、社会、政府等各利益相关者的权益都得到保障，短期利益与长期利益、企业与人、与自然环境、与资源等等的循环关系都得到平衡。

　　第四，必须从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极的沟通。

　　医院文化的影响是不可忽视的，绩效沟通正在变得越来越重要，在某种情形下甚至可能成为绩效管理成败的决定性环节。人力资源管理已经从传统的单纯进行事务管理的状态进化为更多地进行战略规划、流程再造、组织设计和调整、医院文化建设、人力资源培训开发、员工关系管理、内部人力资源咨询等工作，员工成为医院的主体和第一资源，所以民主管理、平等沟通是必不可少的。