创始人的思考，代表着公司对产业的理解；而创始人的态度，永远决定着一家公司的战略重心。

　　1行业的战略选择和战略转型，第一波发生在行业内企业的战略选择。

　　基因行业的快速增长掩盖了战略的错误，行业内大部分企业都能够生存并且繁荣，一旦行业成熟，战略弊端便会暴露无疑。

　　基因行业萌芽的一个标志便是行业内能够看清形势，从行业巨头企业出现离职创业的高管，并且诞生了众多自立门户的初创公司。

　　基因行业初期出现的特征是基因技术的不确定和基因测序成本的迅速下降。与此相关的还存在战略的不确定性，没有一家企业能够证明哪种战略才是“正确”的，几乎都在投石问路。

　　这个阶段造成的一个后果便是：没有企业了解真正的竞争对手是谁；无法准确定位竞争对手，便无法制定正确的企业战略。

　　基因行业的企业自身定位为行业内的竞争者和进入其他行业的威胁者，都会决定企业战略的方向。

　　在一开始清晰定位好自己角色的企业，会发展迅速，而在两种战略之间徘徊的企业，会面临淘汰的危机。

　　战略上面的摇摆不定会造成企业战略防御的薄弱，从而被强有力贯彻单一战略模式的竞争对手剿灭，或者在某个特定业务上面被威胁和替代。

　　例如，华大基因在多个业务板块上面的不同战略选择，造成彼此之间在资源调度、实力匹配、组织架构和管理风格等方面都形成独立性，必然造成在不同阵地的战略优势价值逐渐减弱。在科研市场上面，华大基因被诺禾致源的单一战略模式击破；在无创产前基因检测阵地上面，贝瑞和康采用的也是单一战略模式，我们也很容易能够预测到从长期的发展来看，会形成对华大基因的强大威胁，除非华大基因在这块阵地上面采取战略转型的方式来应对。

　　如此看来，企业的战略选择，在行业的初期阶段至关重要。

　　基因行业的企业，选择哪种战略才是最适合的呢？我认为这是有通行答案的，只有最了解自己企业的创始人，掌握了最多信息和强大洞察力的观察者，是能够设计出一定时期内的企业战略模式的。

　　有两个思考原则提供给企业的创始人来做战略决策，第一个思考点是你的企业在短期内无法被竞争对手（如何定义和定位竞争对手，以后会涉及到一些方法）复制的竞争力（从五大竞争力上面进行分析）在哪里？第二个思考点是你的企业理念、文化、目标和愿景这些构成企业成长的要素是什么？

　　2行业的战略选择和战略转型，第二波发生在行业内企业的战略转型。

　　基因行业的成熟依赖于新兴技术的非替代性在一定周期内的波动。从大健康数据发展的维度来看，医疗数据、生理数据、行为数据、环境数据构成了四大主流生命数据化，基因组数据、转录组数据、蛋白质组数据、甲基化数据、代谢组数据构成了五大关键生命数据化。其中基因组数据是增长最快最核心的生命数据流，构成了连接八大生命数据流的桥梁。

　　从大健康产业发展的维度来看，基因行业的上中游（基因测序设备公司、基因测序试剂公司、基因测序服务公司）已经构成了这个行业九成以上主体企业。基因测序市场的全球白热化竞争从2006年开始至今经历了十个年头的洗礼，已经进入了成熟期。如果不考虑中下游企业（基因数据服务公司、基因数据产品公司、基因应用服务公司）的崛起，这里面临生存威胁的企业，大部分存在于基因测序服务领域。

　　（图片来源:2016年艾瑞咨询报告）

　　这些公司不仅受到供应商（基因测序设备公司和基因测序试剂公司）和买方（科研机构和医疗机构）强大议价能力的威胁，还受到行业内现有企业之间激烈的竞争威胁。除此以外，基因科技作为一种替代性很强的新技术，使用传统技术的企业也会对基因公司进行打击报复，比如在无创产前DNA检测市场，华大基因的基因测序服务就受到使用传统羊水穿刺技术服务企业的威胁，使其市场渗透率一直不到10%。就目前的基因技术门槛来看，传统行业和互联网行业进入基因行业的时机还未到，作为基因行业潜在进入者还未能威胁到行业上中游企业。

　　在市场和利润都逐渐从基因测序服务公司向上游和中下游转移的时候，基因测序服务公司需要转型，而是否能够成功转型，依靠一定的技能和资源。我们往往通过观察基因产品的市场定价，能够判断企业所处行业的位置和行业的发展阶段。

　　转型战略除了以上的产品定价和组合设置以外，还需要考虑到扩大采购范围和购买廉价资产方面。处于成熟阶段的基因测序服务公司，需要扩大当前客户群体的销售数量而不是寻找新的客户，往往通过购买新的测序设备，更新产品线和扩大服务业务范围等途径来实现。在转型阶段的基因公司通常会通过低价收购资产来提高经营的利润。因此，在医疗技术和基因技术变化不大的周期内，收购不景气的企业（医疗和临检机构）或者购买清算资产（二手测序设备）可以提高企业的边际利润，创造成本优势。

　　最后在战略转型的过程中，也会伴随买方议价能力的提高和国际化竞争的出现。

　　基因测序服务公司要摆脱这样的地位，需要战略转型过程中避免一些“坑”。

　　第一个“坑”是现金投入（转型中的基因公司在一个成熟的市场占有大量的市场份额，大量投入资金来保持市场地位是一个战略陷阱）。

　　第二个“坑”是低利润和价格战（转型中的企业更应该销售现有的产品，而不是过分强调研发新产品，应该把行业标准化作为发展的重点，而不是改良产品和增加产品的创意。随着基因测序技术的成熟，服务和产品的差异化会逐步弱化，行业的利润不断降低，价格战的必然出现，这些都是需要企业提前布局战略和战术来应对，而不是一味在行业内谴责同行和保持”君子之风“，这些都是非常危险的反应）。

　　第三个“坑”是产能过剩（面临进退两难的基因测序服务公司转型的最理想的方式便是企业出售和清除多余的产能给替代者和潜在的进入者，而不是给竞争对手）。

　　3行业的战略选择和战略转型，第三波发生在大健康行业间的战略选择。

　　基因行业未来的盈利能力将取决于未来的行业结构。未来的基因行业结构，掌握在新兴的基因数据产品公司（例如国内的碳云智能、奇云诺德、荣之联和聚道科技，国外的七桥基因、人类长寿公司和谷歌下面的基因公司）和成功转型的基因测序服务公司（例如国内的药明康德、华大基因、贝瑞和康和诺禾致源）手里。

　　行业内企业进行战略定位的目的，归根到底是为了保持竞争能力。保持竞争能力的企业，能够获得超出行业的平均赢利能力，从而实现其作为企业在社会中的基本价值。因此企业的战略定位至关重要，哪怕行业前景不理想，行业的平均赢利能力不高，定位准确的企业也能够赢得高回报率。

　　迎合所有人的需求是最平庸的战略方法，这会导致企业的业绩不如行业平均水平，任何的企业CEO，在方向竞争优势和制定竞争战略的过程中，都需要使用各种理论模型和工具来做系统的剖析。比如可以使用波特整个竞争体系模型和工具的分析。波特的竞争体系基本上可以作为企业制定竞争战略的指南。企业如何制定一套系统的竞争战略，决定了其如何实现竞争优势和实施战略步骤。

　　制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析，这里的环境包括社会因素和经济力量。要精准的制定出企业的竞争战略，使企业在竞争态势中处于有利的地位，我们需要分三步走：

　　1. 对行业环境进行分析，这是建立战略维度的过程；2.对行业和竞争对手进行分析，这是制定战略框架的过程；3. 对具体战略应用进行分析，这是做出战略决策的过程。