薪酬作为提升医院员工满意度的重要一环，不应该只是简单的发发工资，而要在保持同行竞争优势的同时，构建合理、有效的薪酬体系，以实现薪酬的激励功能。因此，医院要谋求发展，就有必要对现有的薪酬体系进行评估诊断，通过分析发现其中的问题，及时做出调整，创造和完善自身的人力资源优势。

　　项目背景

　　某医院是当地规模最大的三甲医院。近几年，随着医院的扩建完成以及新院长上任后对运营管理和人事制度改革的重视和利用，医院进入了调整发展时期，业务量稳步上升，总收入不断增加，员工的收入也随之水涨船高。但令院长发愁的却是，员工的工作积极性和工作绩效并没有随着收入的增长而成比例提高。相反，医技和临床等科室之间，医生和护士等不同性质员工之间，反而因为收入问题意见很大，矛盾越来越突出，不仅挫伤了员工的工作积极性，同时也有悖于医院提倡的和谐、合作的精神。

　　原因分析

　　艾力彼咨询团队进驻该院后，通过问卷、访谈、现场观察、历史数据比照、德尔菲专家法等多种方法进行现场调研，通过对现场数据、资源的评估、分析和诊断，发现该院在薪酬管理上主要存在以下问题：

　　1.工资总体水平高，绩效工资比例低

　　2.医技科室奖金偏高，有脑体倒挂之嫌

　　3.奖金分配以经济指标为核心，忽略了医院文化、科研、服务等软实力指标

　　4.科室内部分配“平均主义”，“优秀”未必“优得”

　　落实措施

　　针对以上问题并结合医院实际情况，艾力彼咨询团队提出了以下解决方案：

　　1.稳定薪酬水平，调整薪酬结构，实现薪酬的激励功能

　　2.分配指标综合定量、定性考核，双百分制避免医技奖金偏高

　　3.以工作分析为基础，充分体现“岗位”价值

　　4.尝试使护理绩效工资脱离科室，避免工作强度倒挂

　　实施效果

　　相应方案的实施，解决了医院奖金分配中的突出问题，缓解了不同性质员工之间的凸显矛盾，对于激励员工的工作主动性和积极性起到了积极的作用，项目得到了医院领导的充分肯定。

　　专家点评

　　绩效是导向，有如种瓜得瓜，种豆得豆的效果。在本案中可见“成也绩效，败也绩效”。实行绩效医院经济上去了，员工收入提升成为医院发展的亮点；但一切向“钱”看、科室间“不公平”和科室内“平均主义”成为绩效最大的副产品。所以，绩效的指标选择，在医院管理中是十分关键的环节。以“平衡计分卡”(BSC）作为绩效管理工具，它可将医院愿景的达成，作为要考核关键指标，不仅限于财务，还包括了客户满意、业务流程和学习成长等四大指标体系的建立。

　　来源：艾力彼观察