医院的管理，归根到底是对人的管理，是做好对人的管理工作；而医院之间最基本的竞争也是人才的竞争，“人”这一主体在企业中占据非常重要的位置，以人为中心的管理意识更是企业文化不可忽视的一部分。

　　随着时代的进步和社会经济的发展,我国医疗事业发展迅速;特别是市场经济体制的确立和完善,医院在发展过程中面临着日趋激烈的市场竞争;医院要想获得飞速发展和壮大,就需要在创新管理理念下,提升医院管理的水平,推动医院更好地发展

　　1、没有明确的问责

　　如果管理者你要问责，前提是事前清晰地讲明了期望，确保手下的员工们能十分清楚你期望他做什么，并且做到什么程度。许多医院管理者认为，员工理应知道自己应该做什么，怎么做。但最后往往发现员工不能达到他的期待值。

　　2、没有沟通

　　管理者要和员工之间能做到良性互动和沟通，诚然是好的。但在必要的时候，老板还是应该去发号施令，准确清晰地表达出自己的要求。至于接下来的具体操作，当然就可以放手让员工去做，确保员工也能在一定程度上获得对工作的自主权。

　　真正的管理者一定要学会发号施令，表达命令，这些命令很大程度上不只是强制性的要求和指令，同时也是指导性的说明，使员工对于自己的工作有更清晰的认知和了解，这样才能确保在工作过程中有的放矢。

　　3、没有了解自己的工作

　　很多管理者经常会处于尴尬境地，因为这世界实在是变化快。这些变化就好像偏要证明管理者无知似的，员工也常常会因为这些变化而怨声载道。

　　管理者一想到下面的情况就会不寒而栗：“我知道，我昨天说过，最重要的事情是A、B和C。但从现在开始A、B、C都不再重要。不好意思，我们在A、B、C方面已启动的工作全部停止。当前，我们最重要的工作是X、Y和Z……”

　　这个时候，不要因变化而尴尬。毕竟变化也不是老板能决定的。当工作的优先级发生改变时，你的工作要求就要变。“今天，工作的优先级发生了哪些改变”、“今天应该重点关注什么”、“今天的工作期望是什么”……这些都需要管理者能明确地表达。

　　某些工作确实需要员工冒一定的风险，需要员工试错，比如一些具有创造性、需要创新的工作。这些工作是要创造出一些新的、不一样的东西出来。在这种情况下，如果还对员工提要求，反而会掣肘。

　　4、不给员工展现创新机会

　　如果一个员工的工作确实具有创造性，需要创新，你最需要做的事就是清楚地告诉他，哪些事不在他的权限范围内。明确说明一些限制性要求，告诉员工要在这些要求的范围内工作。如果你不想以任何形式“拖员工后腿”，只需要清楚地讲明限定性因素。

　　如果允许员工冒险、试错，就要在布置具体任务的时候就说清楚：“我希望你冒险，希望你犯错。”也许你应该告诉员工可以承担多大风险，犯几次错。当然，也许不用。但你一定要提出限定性要求，把冒险和试错限定在一定范围内，不能影响其他工作的正常开展。

　　显微管理指的是“干扰源”，是“假目标”，比如想象一名管理者站在一名木匠的身后告诉他：“一号钉子钉在这儿。”钉好后，管理者又说，“二号钉钉这儿。”木匠在操作时，管理者忍不住抓过了锤子，让木匠站到一边，说，“不是这儿，是这儿。”“现在是三号钉，我要把它钉在那儿。”这就是显微管理：一个锤子，两个人用。工作中，管理者把员工当作牵线木偶。

　　管理乏力是说管理不到位，常常出现疏漏。通常来说，管理乏力会导致以下这些问题：本来能轻易控制的问题变得特别不可控；浪费资源；滥竽充数的低绩效员工工资照拿；普通绩效员工误认为自己是高绩效员工；高绩效员工感到受挫想跳槽等等。

　　那么，显微管理和管理乏力哪个更糟糕一点呢？

　　显微管理过于深度介入，属于参与式管理，过度干涉会导致员工情绪不佳，只需要退一点就能很好地解决问题；管理乏力过于放任，没有标准的规范和合理的准则约束，员工的不满度会更高，尤其高绩效的员工得不到应得的回报，问题会更多更严重。

　　在市场经济的深入发展过程中,医院的生存与发展面临着更加激烈的市场竞争环境,加强医院的内部管理对医院的生存和发展有着重要作用。有效的医院管理可以降低医院的经营成本,提高服务的水平和质量,促进医院经济效益和社会效益的发展。