1、考核的指标或项目必须有清晰的命名

　　一个简单、易懂的命名，可以让被考核对象以及非专业的人力资源管理者更加容易理解考核指标的意义、重点，更有利于绩效管理的推行。

　　很多指标，可以正着考，也可以逆着考，比如反映服务质量的指标，可以使用服务满意度指标，也可以实用投诉率，要看实际的工作流程以及相应的统计报表，采用方便采集、数据完整的指标。

　　总结：有效的指标命名必须清楚地知道组织内部的各项工作流程、甚至相关的报表，将指标与报表结合量化，才能结合实际情况设置大家都易于理解的指标。

　　2、考核指标的计算公式须有精准的定义与报表支撑

　　很多时候，组织内部因为部门不同、从业背景不同、专业不同，对不同的名词会有不同的理解。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予精准的定义。

　　只有指标的计算公式有了准确的定义，接下来，我们才能够根据指标计算公式去构筑相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位；一旦报表体系成熟后，就可以通过流程固化、E化，借助IT管理系统让指标顺利通过系统取数。而构筑信息化的源头就是对医院经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。

　　3、指标是否设上下限必须看单个指标的权重及指标的性质

　　指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少有些指标必须设置得分的上限，其作用就是封顶。否则碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控。

　　指标的下限必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。

　　5、考核指标开始设计前就必须有对应的管理机构支持

　　单位推行绩效考核，就必定意味着价值评判与价值分配的变化。特别是初次推行绩效考核，因为以前没有考核指标，突然一下子每个部门或者每个员工要背负很多指标才能拿到以前的奖金（即使考核后的收入比以前的收入多），那么就会给人们带来极大的逆反心理。这样的变革，势必会遭到众多的力量抵制。

　　所以，为了保证绩效管理的严肃性、权威性，非常有必要在医院的各级层面成立绩效管理的机构。信度九州医管公司建议：在各科室下面可设置绩效推进工作小组或者窗口，这个机构是代表各一级科室负责人，协同医院人力资源部对各科室下属部门与人员进行考核与激励的。

　　另外，从绩效管理推行的过程来看，在绩效指导、绩效评价、绩效回报等环节的众多过程也涉及到了一些重要管理部门的协作。比如考核一定会涉及到财务指标，那么必须由财务部来设置对应的财务管理指标、目标值，并且从对应的财务报表中提供核算指标的实际结果所需的财务数据；涉及到医疗质量的相关指标，就需要由医务部、护理部等部门提供相应的数据。

　　因此，只要推行绩效考核，在绩效考核指标设计之前，就应该把对应的管理部门负责人纳入到绩效管理的推行机构里面，并且赋予对应的职责，以保证绩效管理在开始的时候就能够顺利推行。