Narayana Health医疗集团介绍

　　我是来自印度Narayana Health医疗集团，战略事务的副总裁。NH建于16年前，当时只有两家医院，一家在印度东部，另一家在南部，创始人是几位心脏病外科大夫。现在我们已经发展成了一家医疗集团，旗下一共有23个医院和7家心脏专科手术中心，我们的医院基本都是综合医院。我们是一家中国所谓的三甲级医院，每年的病人量大概是200万人次。我们主要是针对疑难杂症开展像肿瘤、肾脏器官移植和各种手术，一共覆盖了30多个科室。

　　PPT展示的是我们几家旗舰型的医院，上面这家位于南部的印度硅谷——班加罗尔，下面的位于印度东部的加尔答里。右上角那一家医院称得是全世界规模最大的医院之一，每天可以做40个心脏病手术，事实上每天的手术量也确实是在30台-35台之间。左上角这一主要是一家肿瘤医院，覆盖各种肿瘤类型，也是最大的骨髓移植中心。

　　集团宗旨

　　我们的宗旨就是高质量、可负担性。比如心脏病手术，这种技术100年前就已经出现了，但是直到今天，全世界也只有20%的患者负担得起心脏病手术的高昂费用。

　　我们的创始人，现任集团董事长Shetty博士经常提醒我们，一个解决方案哪怕再好，但如果人们用不起、负担不起的话，就没有意义。

　　很多人都认为质量和成本存在着不可调和的矛盾，如果要提供高质量的医疗服务，势必要花很多钱，对患者来说，他们的负担肯定是要上升的，但是我们却证明这未必是真理，我们成功地在印度降低了手术成本，是怎么做到的呢？

　　印度的医疗事业整体状况

　　先简单说说印度的医疗事业整体状况。印度只把GDP的4%用于医疗卫生事业上，而全世界平均水平应该是10%左右。而且，这么点的医疗费用只有1/3来自政府，也就是说2/3的医疗费用是自费的。在印度，心脏病、肿瘤、艾滋病的发病率、疾病负担都比较高，产妇死亡率和婴幼儿死亡率也偏高。印度政府也感觉到现在慢性病发病率正在上升，必须加大这方面的投入。

　　有一个事实我们是绕不过去的，哪怕是最发达的国家，要实现每个人都看得起病这个梦想都很困难，比如美国，它把GDP的18%都投入到医疗卫生当中，但如果就医疗的效果或者医疗的整体状况而言，美国仍然不能算最优秀的。印度是一个发展中国家，不可能像西方国家有这么多资源，所以我们是逐渐探索出了一条自己的模式，我很乐意跟大家分享，这不见得真的对中国有用，但是我想也许是一种可行的、可以考虑的模式。

　　Narayana Health模式

　　我们的模式有五大支柱，第一个就是要有好的基础设施；第二是运营经营必须是高效率的；第三，我们的临床治疗效果应该是好的；第四，要有创新；第五，作为企业，我们要承担社会责任。

　　先来谈基建。印度同样有10亿人口，所以我们在印度也是需要大规模的医院。有多大？比如在中心城市，一个医院可以有5000张病床，这需要昂贵的投入。但其实这5000张床位是可以资源是可以共享的。像实验室、化验室、血液筛查、药房和一些影像诊断设施是可以走集约化、中央集中式道路，这也能分享资源，降低成本。

　　我们医院当然需要医疗器械，但大家可能都知道，主要的医疗器械就是三到四个企业生产制造的，都是些外国企业，哪怕是销售给发展中国家，他们也不愿意给折扣。怎么降低成本呢？就是提高这些设备的使用效率，比如我花了200万美元采购了一台MRI，每天我要用足它20小时，这样摊到每一个病人上面的每次检查费用就可以下降了。

　　我们走集中采购的道路，比如我们要采购药品、支架、植入物这些，我们只会跟一个供应商去谈，这样能够拿到更优惠的条款，而不会同时选中5家供应商。因为在这些大的药企面前，其实印度也没有多少谈判的筹码，我们只有靠市场、靠我们巨大的采购量来获得一些优惠。

　　另外一个节约成本的方法叫做走轻资产的模式，我们会跟政府、跟一些信托基金和别的医院分享资源和资产。

　　我们医院也建立了一个能够跟西方国家的医疗集团相媲美的，以云计算为基础的企业资源规划ERP系统，这就使得我们在全国范围内这30个左右的医院和这些专科中心都能够实现信息共享，实现同一个病人同一个病历。比如一个医院每天的接诊量有5000、8000、1万人次，人多了肯定有投诉和抱怨，而一个医疗集团如果变得越来越庞大，通常它在响应患者投诉方面也会比较缓慢。我们有一个统一的患者投诉热线电话号码，任何患者，比如他就是对这个医生不满意，或者厕所漏水了什么事情，他都可以打电话来投诉，我们会有专人集中化接听和处理投诉，会记录，然后去看是不是可以马上纠正。这其实不是什么新鲜事物，像机场、快餐店和其他商业形态早就有这样的处理投诉的中央快速模式，但毕竟我们是医疗机构，人们似乎有一种偏见，医疗机构是不用为自己的行为负责任的。

　　我们跟大夫之间是什么关系呢？我们的大夫都是自己的专职大夫，我们集团一共有2500名左右大夫。我们也会给医生提供培训的机会，我们的医生要参加临床研究、参加培训，甚至致力于搞科研，都是完全有这种空间的。

　　我们要加强对供应链的管理，在印度的医院当中，35%的运营费用都是花在采购这个环节，只要能从供应链那里多挤出一块钱来，就能多给患者一块钱，减轻负担。为此，我们的采购是标准化、集约化的，只用一家供应商。你可能说，这在零售业造就不是什么新鲜的事情，但是在医疗界，刚引入是有一定难度的，这就意味着大夫只能用一个品牌的产品、药品或者器械，而不能用他自己偏爱的某一个品牌。

　　我们所有的医院都实现了联网，比如偏远地区的小一点的医院有些什么样的影像材料就可以上传到我们在班加罗尔的中心实验室，进行分析之后，把结果再反馈回这个偏远地区的医院。

　　我们有一个中心放射室，这个放射室非常重要，因为在印度，像放射这一类诊断是非常昂贵的，而现在我们有一个中心的放射诊断室，这样就可以上传资料，病人不用跑来跑去。

　　我们所有的大医院也都是学术研究培训中心，不管什么时候都大概会有2000名学生在集团这里培训，一共有56个针对研究生层次的培训项目，55个有关认证的项目和37个护士护理培训项目。一个医院一旦能够转型成为一个教学型、研究型医院的话，就很能够保证医生队伍的传承性，比如一位资深的大夫退休了，能干的年轻人就可以接班了。

　　我们医院其实能够吸引到来自世界各地的优秀大夫的加入，因为我们有这么大的病人量，我们有各个科室，是综合性医院，手术量也是巨大的。10年前，还有一位来自北京的大夫在我们医院工作了一年。这位医生挺有意思，他事先也没有通过电子邮件联系我，有一天忽然就找上门来，他说，我听说你们做的心脏病手术量是世界上最大的，我是一名心脏病外科大夫，所以非常渴望能够在你们这里实践一段时间。在今天，我们有的大夫甚至来自于埃塞俄比亚、肯尼亚、阿曼这些国家，他们不像移民，来了就不走了，他们是来学习和实践的，在这里掌握了很好的技能之后又会返回自己的国家。

　　我们还有一个模拟仿真手术室，也就是这样一个模拟环境，可以进行教学、演示，可以同时培训40名外科大夫。

　　在基建方面，我们想方设法地降低成本。比如我们在一个小城镇新开了一家医院，这家医院的基建花了600万美元，拥有300个床位，而且有多个科室。我们想方设法压低成本，比如我们连电梯都不建，也没有中央空调，建筑材料都是预制模块，在工地、在厂家就组装好，到现场再把它进行拼装。但是在真正的诊疗区，所有的硬件设施都是按照常规的标准，我们只是把那些不必要的花哨的东西给砍掉，这样就能省下成本。

　　我们的模式引起了很多人的关注，有很多商学院甚至把我们作为一个案例来研究，也有很多出版物写了有关我们模式的文章。很多人都认为这称得上是一种“印度模式”，在很多方面都有很强的创新意识。

　　复制到西方

　　我们的模式走到别的国家，比如走到西方国家可不可行呢？我们打算在西方国家也开一所医院，而且也是用建筑物模块，事先在工厂就打造好，然后搬到现场去组装。我们的医院建在了加勒比海地区的开曼群岛，离美国迈阿密一个小时航程。开曼群岛是群岛，任何物资都得靠船运，所以这里任何东西的成本比美国要高10%-20%，但它是属于富裕的国家。我们在开曼群岛的这家医院设备良好，有100张床位，已经获得了联合委员会的认证，也就是美国非常主流的医院认证机构的认证。我们的医院全部是按照迈阿密对于医院的要求来建设的，但是你知道我的建设成本是多少呢？只相当于在迈阿密建设同类型医院的1/6，我们的大夫其实主要还是印度人，但他们都是在美国或者英国读的医学院。医院两年前开业，两年就实现了盈亏平衡，在这里做的手术成本比美国最便宜的医院还要低40%-50%。我相信，我们削减成本的原则是放之四海而皆准的，所以，如果您像重视提高医疗质量、像重视提高服务质量那样大幅度削减成本，是一定可以做到的。

　　远程医疗项目

　　我们在印度还有一个多年的远程医疗项目，而且它是免费的，是世界上首屈一指的免费远程医疗项目。14年前，印度太空计划受到挫折，空间站要报废了，当时有政府官员找到我们说能不能把它变为用作医疗用途。既然是空间站，所以它有光纤和宽带设施，我们就和印度宇航局合作，利用这个废弃的空间站设备来搞远程医疗，服务的对象有印度村民，也有非洲的穷人。但我们今天不用那个卫星了，而且那些人也不想让我们用。我们还继续了这个免费远程医疗，通过电话的形式。如果一个人住在农村，他觉得自己心脏不大好，可能会觉得我有心脏病要发作了，但其实80%的情况下都不是真正的心脏病发作。如果这个患者不加思索就跑到大城市的医院去看病，很可能花了几千块钱去检查，结果却发现不是心脏病。所以我们就安排了这样的电话诊疗时间，花上5分钟打电话给我们的心脏病专家，就可以很好地了解他的情况。这也不贵，因为像电话这种基础设施本身就是具备的。

　　创新 — 低保费

　　13年前的时候，在我们所在的印度的一个邦发生了大旱灾，很多人一下变得很穷，看病的医疗费用也都掏不出来。我们为此想出了一个方案，通过这个方案来帮助这些穷人支付手术费用，这个方案叫做小微医疗保险计划，也就是说，参保人只需要缴纳非常少的保费，就可以享受医疗保险。参保人有200恩万农民，他们的保费是多少呢？每个人每个月缴相当于两块钱人民币的保费，其实也就刚刚能够覆盖手术的成本。但是，现在参加小微医保的人已经有3000多万，所涵盖的手术类型达到了数以百计。为什么保费能够这么低呢？因为它其实只会负责报销手术，但是像药品、病床、交通这些费用是不报销的。其实那些被砍掉的东西很多本身也是不需要的，比如很多不必要的检查和检测，甚至这些不需要东西还会隐含有诈骗的成份。很多人都参保了，这样也会避免了道德风险，不会是那些真的有病的人才来参保。

　　印度还面临着一个困境，就是医生数量少，我们的人均拥有医生数是世界上最低的，所以我们还要想方设法吸引更多的人愿意来当医生。我们先从娃娃抓起，我们专门去印度农村找14岁以上而且非常聪明的孩子，给他们加以培养，给他们提供奖学金，提供辅导，让他们上医学院。他们上了医学院，当然我们医疗集团也会给他们提供培训。

　　初级医疗模式

　　再谈谈我们的初级医疗模式。我们创建了数字化初级医疗模式。这是一种什么样的模式呢？我们会把诊所所需要的设备放在一个大的容器里，而且要配备相应的软件，由本地医生和护士负责使用这些软件和设备。这些设备是提供给什么样的大夫？其实主要是印度村医，印度的村医很多也是没有接受过正统医学训练的，有点像中国的赤脚医生或者老中医。但是我们通过提供设备，就给他们这样的技巧辅导，能够让他们掌握一定的西医原理。

　　我们医疗集团还有另外一个公益项目是针对农村地区的肿瘤、癌症筛查项目。其实在印度农村，肿瘤发病率也是很高的，但人们对它的了解并不深刻，以至于人们普遍很害怕“肿瘤”这两个字，他们所能享受到的治疗方式和手段也是很有限的，我们这样大的医疗集团甚至要主动下到农村、下到基层去，给他们提供诊疗服务。

　　刚才的照片是一个乳腺筛查仪器，我们有很聪明的工程师，把这个笨重的仪器专门分拆成好几块，这样就可以放到卡车车厢里，开着这个车就可以去农村给妇女筛查乳腺疾病了。我们这一辆模型是一个村庄一个村庄地去，当地妇女就可以前来接受乳腺筛查，我们会当场告诉她是否需要接受进一步检查或者治疗。

　　来源：根据Narayana Health医疗集团战略事务副总裁  Viren Prasad Shetty 在奇点创新医疗大会的报告整理。