今天课题的内容非常符合现在医美品牌市场所给到每一位品牌医美机构思索性的一个话题，因为现在医美市场还处于启蒙阶段，太多的运营营销节奏更趋向于在前端市场如何提升客流和业绩，真正通过组织架构的调整和内控的提升来提升机构同质化竞争的能力有多少呢？我们不得而知，那么今天我们就来分享一下：

　　第一个部分我们来分享一下为什么要进行组织机构的改善，改善组织构架的目的是什么？

　　1、来看看当今医美市场的运营前景，目前中国医美市场处于启蒙阶段，医美消费的概念刚开始从年轻的群体导入市场，这一点包括过往以及过去几年赴韩整形那么火是有原因的。由此看出年轻群体的消费范围正在进行广普化！由于整个消费人群从60后到现在的90后甚至00后，这样的一个年轻群体的消费范围的广普化将会带来巨大的行业空间。目前医美行业已经成为了排名第四的消费行业。可见我们医美行业有非常好的前景。

　　2、那么当今社会构成医美消费需求的四个心理和十个影响成交因素有哪些？第一个是爱美的心理，第二个是时髦的心理，第三个是炫耀的心理，第四个是自尊的心理。十个消费心理，例如差异性心理，周期性心理，发展性心理，可诱导性的心理以及层次性的心理等等。因为这四个心理和十个影响成交因素，所以目前我们的客群依然处于被引导和被营销的状态。

　　3、有市场就有竞争，截止2015年底全国市场的医美机构审核已经达到1500家，全国合计在五万左右。这时我们每一个操盘手和CEO不得不去面对的一个现状，在这样一个竞争的环境和背景之下，会给我们一个非常核心的问题，也就是我们的机构如何去同质化的竞争。现在很多机构都想从观念和文化上去引导。其实同质化的竞争优势也就是我们今天去讲的如果进行组织构架的改善来提升竞争力。

　　4、在这样一个竞争市场，我们面对的经营困境：

　　第一个：不知道谁是我的顾客？也就是我们的定位的问题。这个决定我们的品相以及院内流程和环境的设计，甚至包含我们整个营销过程中对团队的管理和话术的演练。

　　第二个：我们的顾客到底需要什么？也就是客群需求的分析。

　　第三个：顾客为什么不上门？

　　第四个：上门之后为什么不成交？市场铺垫和我们院内承接体系是否吻合，这一点是非常重要的！

　　第五个：成交为什么没有大单？

　　第六个：成交为什么没有翻单？

　　第七个：老顾客为什么一直沉睡？

　　在医美机构有一个概念，也就是全端业绩概念，也就是前端的铺垫，中端的成交以及后端的维护翻单。目前渠道医美机构，很多把重点放在前端，要的只是客源，但是忽略了中端成交和后端的翻单。这样很容易造成最后有业绩没有利润，造成经营困境。

　　第八个：我们定了目标以后，目标业绩很难稳定！

　　第九个：有业绩没有利润！

　　上面的这些经营困境在很多机构都会存在，表现在经营现象的话一般会有几种情况：

　　第一种：业绩大起大多，人员忠诚度低！资源流失率高！

　　第二种：有回款没利润，有业绩没有回款！

　　第三种：利润低依然要进行大的投入！

　　那么造成上面几种困境的原因有哪些呢？

　　在于机构内部运营机制到底是买方市场和卖方市场的定位是有关系的，一家全新的医美机构肯定有一段卖方市场，刚开始牺牲利润来推广市场，然后如果发展中期和后期如果还是这种理念的话我们上面的困境就一定存在，也就是说是因为经营理念造成的。所以目前我们要反问自己，如果我们遇到以上困境，说明我们现在非常依赖于市场，因为过度依赖，所以我们忽视了院内真正具有竞争力提升力的东西。而这样下午我们则是越做越难做。尤其是在渠道医美机构我们发现我们渠道合作忠诚度都是很低的，对于自身就更是一种挑战！

　　从2015年开始我们面对的的竞争模式一定提升到了品牌的概念，所以我们就不能用低价和促销来成为市场理念，而是要时时刻刻问自己，这么多整形医院，为什么顾客要选择和我合作？第一次合作是为了什么？第二次合作是为了什么？第三次合作又带来了闺蜜又是为了什么？也就是我们的拓客政策、维护政策等！也即是我们制定政策一定要站在顾客的角度来制定！也就是说如何让顾客爱上你！

　　第二个阶段：如何进行组织管理提升业绩的计划工作！

　　我们说的组织管理会包含几个维度来进行，所有维度又会围绕一个中心，也即是终端业绩。

　　第一项：在整个战略和经营目标上面，例如两家机构同时做了一个亿销售额，不同的机构在整体的投入和运营成本是有区别的，固定投入是一致的，不同的是市场的投入，这个主要区别于商业模式。

　　第二项：是关于组织管理架构的体系设计，更趋向于把团队和运营体系去进行梳理形成合力，来完成运营组织目标的管理。主要分为：机构设置、绩效范围和目标量化三方面来组成。

　　第三项：营销动线和权责体系的分析设计，营销动线指市场开发一个顾客到顾客成交以及后期返单等一系列动线的营销流程，权责体系是指在这一系列营销动线上面的团队权责分配以及指标考核的任务。

　　第四项：部门设置和岗位编制的设置。

　　第五项：经营目标财务成本体系的设计，尤其对于新机构或者老机构新年度定任务特别重要。

　　第六项：部门岗位工资标准体系的设计，包括工资、提成、福利还有期股权。

　　第七项：内控运营权责和KPI体系的设计。包括全员绩效，KPI考核和奖惩机制！

　　第八项：目标内控运营管理体系设计，例如年度1个亿的目标，然后倒退如何去计划的完成。

　　第九项：品牌商学院的三维一体的商业系统！针对如何把控渠道是非常重要的！

　　第十项：品牌机构的期股权和融资规划的设计。

　　讲完设计原则以后，然后给大家分享一个非常核心的案例：

　　在2016年以后就结合市场的运营节奏和需求，我们建议现在所有的医美机构都要做到三个基本架构的原则：

　　第一个叫权责清晰：一般在权责方面一般明确都是目标架构和权责三个因素，目标更多的是经营目标，管理目标主要是经营的风险计划和运营，我建议大家可以用三维一体和运管产销分离的模式来做设计。也就是一个集团公司下面分设一个营销中心和一个医疗中心。

　　第二个叫动线的设计：也就是需要我们做什么？

　　我们的营销中心需要去做是市场的开发，VIP接待，会员的返单等等。

　　第三个原则就是整个流程的指引。这个是考验我们机构软实力的部分，如果没有设计好一旦产生客源的流失，那么对于我们机构的打击是致命的。

　　第四个原则就是利益的催化，也就是关于绩效考核评估的部门。

　　分享到这里基本上把组织构架去提高业绩的标准已经去做了一个梳理，更多的内容需要一对一交流来进行。最课程最后我们就组织构架改善到利益催化的阶段，关于市场部和VIP客服中心有效的KPI评价和引导我举两个实际的案例给大家做一个分享。

　　为什么要举例这两个部门呢？一个品牌医美机构全年度业绩目标定位承载形式要有两个考虑，一个是新客一个是老客开发。也就是一个市场部和一个VIP客服中心。2015年开始很多医美机构的VIP客服中心就应运而生，客服中心有独立的运营模式和体系，这样就可以让市场部门干脆的做新客新店的开发，然后老客的就交给客服中心来进行维护。

　　第一个我们来看一下市场开发部门，有两类指标：一类是管理业绩的指标，一类是经营业绩的指标。经营业绩指标站到整个管控的60%，业绩内容包含：销售业绩和回款。每个业绩达到业绩目标，回款达到标准，这个是我们衡量市场部人员的一个核心点。

　　在管理的部门内容会有几个指标构成：店家开发量：每天三家新店开发量，每个月保底5-10家签约，月底按照比例给分。这时刺激市场有新店进驻的系统。

　　然后店家的咨询服务量：每一位下店服务的人员服务店家至少5家，每家每月输送顾客不少于5人，必须保证四家合作店正常输送顾客。店家到院后成交率不低于70%，客单价不低于三万。

　　第二个：VIP客服中心也是分为两类考核：老顾客成绩和业绩回款，老顾客单笔成交业绩不低于5万，同时累计业绩达到公司规定的数量。当月业绩回款百分百达标，如果低于20%就会有相应的扣分。

　　会员开发标准：30天以内的术后回访和二次销售，30天以后的每周的回访，重要节日的问候和运营会议的汇报分析和会员服务方案制定。

　　老顾客到院以后卡项的消耗和卡项余额的处理，每月20天接诊60人，上门率不低于80%，成交不低于50%。老顾客处理满意度也要有要求。