关键就在于调整医疗服务体系与医生之间的关系。

　　首先，“以价值为导向（value-based care）”这一概念最早源于“基于价值的采购”，即根据价值来购买服务。在医疗健康领域，则指以医疗结果或医疗表现为导向，给医疗服务者提供恰当的奖励或激励，从而保证患者得到更高质量的医疗服务。历史经验告诉我们，一所医院如果没能处理好与其医生的“合伙人”关系，那么其改革也必将以失败告终。

　　(价值=患者健康状况的结果/所花费费用)

　　具体来说，成功的医院院长首先需要拥抱的观点就是：换位思考，尽力像医生一样去思考。换句话来说，“以价值为导向（value-based care）”这一体制的改革需要首先从医生视角来推行，以保障医生利益为基本出发点。

　　用数据明确体制转化

　　优秀的医院院长首先应该学习如何向其员工（主要指医生）明确传达机构体制转变而不失人心。这里就需要院长注意传达方式、语言艺术，做到有理有据而又能够令人信服。除此之外，许多研究证明：在“改变”初期，人们往往会采取相对消极的态度，通常会躲在“改革”背后，而不愿意采取积极主动的行为。

　　那么，作为院长，你必须将“改革”真正落实到“价值”上。

　　事实表明，当机构管理层利用数据来支持体制改革愿景时，效果往往会事半功倍。比如，院长可以通过医疗支付制度的改革、详尽的市场分析数据等来论证改革的必要性与市场潜在价值，并通过此举取得医生信任，建立良好的信誉。

　　数据支持改革这一策略的成功之处在于创建了医生与管理层的共赢平台。能够让医生们认识到体制的转变势在必行，且对自己是有实际好处的。那么，医生们对这种有着明确利益好处的改革提案便不再会持消极态度，反而会主动配合体制改革。

　　领导力：高效数据带动高效服务

　　随着医疗支付制度的改革，美国医疗行业正在从追求数量向追求价值的方向演化（from volume-to value-based care）。这对于医院院长推动医疗体制向“高收费优服务”来说无疑又是一剂强心针。目前，各大医院的数据由于没有得到良好的整理、归纳，通常被诟病为冗长且无效。

　　因此，衡量管理层优劣的标志之一就是，在其管理下，医院是否能够建立一套省时、可信、易获取，并且能够真实反映临床诊疗结果的数据系统。

　　同样的对于医生来说，他们更关心与自己团队、同事相关的有效数据；并且希望管理层能够明确定义绩效、评审标准。那么，高效数据系统的建立将不仅有利于医生行为的自我衡量，同时也将有利于医生之间的良性竞争，从而带动高效服务的实现。

　　理解+回应医生“痛点”

　　医院院长与医生之间长久存在着一种“误解”：院长通常会认为运营效率话题的探讨限于高管会议；而医生们往往会认为管理层不在意自己在机构中的执行人角色。不在意自己对于机构运作、体制管理的困惑和执行具体工作的困难，即医生的“痛点”。事实上，机构能否高效率的运转的关键在于具体执行人——医生群体；同样，最直接的受益人还是医生群体。高效率的运营体制最终需要落实在有效、合理的分配、利用医生时间，从而提高医疗服务质量。那么，只有耐心聆听医生的“痛点”，并做出积极回应，才能为管理层带来大丰收。

　　当合理的困惑被恰当的提出，并且得到解决时，患者、医生、医疗机构员工、每个人，都会是体制改革的最终受益者。

　　制定管理结构，先听取医生的意见

　　“价值为导向（value-based care）”的体制转变强调，病人看护设备、效率、成果三者需要更有效结合起来。管理层要求医生有效提高看护水平，同时节约成本，并且工作效率也不能落下。所以，院长们，难道你们不应该将医生请入会议室帮助你们制定管理结构么？

　　信任、结盟和参与，这三者能够保证医生从“合作”大步迈向“行动”。管理专家指出，“从专业角度来说，医生有责任和义务做出他认为对患者最好的选择；因此，医生应该积极主动参与到组织结构决策者团队中来。这是因为，机构结构的任何一项改变都将影响到医生为患者提供服务的能力。”

　　专业性+管理能力=复合型人才

　　成功的管理模式在于，企业能够帮助其员工在多方面取得成功，成为复合型人才。所谓“多方面”，不仅包括业务领域的精湛，同时也意味着对于员工管理能力的培养。医生们精于药理学，但是他们可能并不了解医药市场动向，不清楚应该如何适应新的医疗付给制度。这些短板，很大程度上就会制约员工的职业发展。那么，在这个问题上，医生就需要得到来自于管理层的帮助。此项措施重点强调，管理层对于医生能力的培养方针需要“两手抓，两手都要硬”，以保证医生适应改革浪潮，具备发展的战略眼光，同时提高业务水平以及财务管理能力。