文章导读

　　临近十二月份，医院管理者开始头疼了！如何完成医院的诊断？如何完成医院在新一年的经营提升？医院绩效如何完成？是的，年终不仅仅是医院在头疼，各个行业都在思考类似的问题。“淡季不淡”一直是这个季节的热门，要完成这一目标，必须完成合理的战略梳理，设定全年的执行计划。

　　而对于医院而言，要完成所有指标，不能盲目的进行，需要的是合理、正规的实施方案。对各个医院而言，摆在最先前的内容，必然是对医院的诊断！并不是医院经营管理有问题，而是像人体一般，虽然健康，却有隐患！医院的隐患是最危险的，一旦隐患呈出来，我们不得不承认，那将是危及患者就医、医院经营等各方面的重大事件，带来的不仅仅是经济损失，而更是毁灭性的破坏。

　　今天的话题是“诊断体系如何改善医院绩效”

　　绩效改善包括顾客和员工满意度的提高，医院盈利能力或医疗增加值的提升、市场份额的增加、关键业务指标的改进以及管理规范化程度的提高。因此，要全方位了解医院的运营和管理情况，我们必须从顾客角度、员工角度、竞争对手角度以及经营层自身的角度出发，通过各类管理工具对客观的信息数据和资料进行分析得出科学性的结论，为后续绩效改善方案的制定提供明确的重点方向和依据支持。

　　医院的系统诊断包含5方面内容，其中1～4方面内容为常规性诊断内容，第5方面为选择性诊断内容。

　　从满意度调查开始

　　满意度调查主要是从患者和员工满意程度的高低，来反应医院运营结果的好差。其中患者满意度是由患者在医疗消费经历中，产生的对各项医疗服务的质量和价值的感知，并将这种感受同消费前的期望值相比较，而得到的感受和体验所决定的。

　　患者满意度测评是医院检查服务问题的有效工具，也是医院质量和服务提高的基础工作。通过患者满意度的测评，我们可以找到医院在与患者接触的各个服务环节的薄弱环节和薄弱点，并根据患者对各环节期望值的高低以及期望值与满意度匹配情况分析，进而知道医院薄弱环节的优先改进顺序。

　　员工满意度测评则是医院检查内部管理问题的有效工具，也是医院提高内部管理水平的基础工作。通过员工满意度的测评，可以发现医院为员工所提供的工作和发展平台的不完善之处，以及从员工感性认识角度来看，医院在战略制定、职权分工、绩效考核、制度建设、沟通工作等诸多方面的不足之处以及改进的建议。

　　还可以通过分类分析、相关对比分析等方法，进一步了解不同类别员工的看法，从而为判断今后绩效改进方案实施的动阻力来源提供方向性依据。

　　财务及业务报表分析

　　财务及业务报表分析是医院经营管理诊断的关键内容，也是医院运营情况量化数据依据的主要来源。财务报表与业务报表不应该割裂开分析，而应该是把两份报表所反应的信息黏合在一起进行进一步的细化分析，这样才能更准确读懂医院的实际运营情况。

　　通常来说，我们应该分析以下这些指标的现在情况及其变动情况，在实际分析过程中，除了要对全院的这些指标进行纵向和横向对比分析外，对某些重点科室也可做相似分析，最终找出医院运营的关键变动因素。

　　竞争及顾客价值分析

　　医院在运营过程中所遵循的其中一条原则是：你所处的竞争地位决定了你能采取的行动。最能反应医院业绩的一个指标就是相对市场份额，简称RMS。如果你所在医院是市场的领先者，RMS就是将您所在医院的市场份额除以最大竞争对手的市场份额，如果您所在医院是市场跟随者，RMS就是将您所在医院的市场份额除以行业领先者的市场份额。

　　然后根据医院的RMS和资产回报率ROA，绘出医院在行业的位置。ROA/RMS图是一个非常有用的诊断工具，它能帮你缩小业绩提升方案的选择范围。在ROA/RMS图上一般有5个竞争位置：带内领先者、带内跟随者、滞后或带下跟随者、带下领先者和业绩优异者。

　　带内领先者通常可以投入更多的资源，获得更大的市场份额，对医疗产品和医疗服务作出更大的改进，从而提高竞争门槛。带内跟随者则必须竭尽全力才能跟上领先者。业绩优异者通常需要在优势领域维持高投入，以免让追赶大军影响其现有回报率。

　　带下跟随者则可能一直无法随经验积累而降低成本，这可能是其业绩不佳的原因。通过分析医院及主要竞争对手在ROA/RMS图中所处的竞争位置，既可帮助医院制定下一步业绩提升策略，又可预测竞争对手的业绩改善策略。此外，医院还可以以各学科为单位，绘出ROA/RMS图，进而为各学科制定不同的学科发展策略。

　　顾客价值是顾客从所购买的产品或服务中获得的全部感知价值与顾客为获得产品或服务所付出的全部所感知成本之间的权衡关系。可以绘制顾客价值曲线来评估医院满足顾客价值需求方面的表现。在绘制顾客价值曲线时，首先要对顾客进行分类，通常可以分成忠诚顾客、选择性顾客以及潜在顾客三类。

　　其次再确定不同类别顾客在其就医的体验周期里面，医院提供的哪些价值要素对顾客是很重要的，然后研究这些价值要素对不同类别的顾客的实际重要性，最后评估医院和主要竞争对手在这些价值要素中的表现。因此，通常可以绘制出三张顾客价值曲线图。

　　通过对顾客价值曲线图的分析，我们就可以了解我们现在在满足顾客价值要素点上的表现，以及我们提供的价值与顾客价值期望的匹配程度，进而为下一步绩效改进明确方向。内部综合管理诊断内部综合管理诊断包括对员工半结构化的访谈以及对现有各类规章制度、工作计划等文档的分析，是对前述各类诊断结果的补充和验证。

　　通过员工访谈，听取员工对医院在组织架构设置、职权分工、文化建设、战略制定、制度执行、绩效考核、学科建设、品牌建设、人才培养等方方面面的看法和建议，也可以了解下一步绩效改进方案实施可能碰到的阻碍因素。通过对现行制度等的整理分析，则可以了解目前制度体系的缺陷，为制度体系的进一步完善提供说明依据。

　　着重抓重点科室诊断

　　重点科室包括主要业务大科室或问题严重科室。诊断方法可参照上述说明的各类方法，只是诊断对象是以特定科室为单元。重点科室的诊断是对医院系统综合诊断的补充。取得突破性业绩的问题在诊断过程中，我们还必须经常性地反思一些能取得突破性业绩的问题，这些问题的明确也是我们今后业绩提升的基础。

　　1.你的成本与竞争对手相比如何？

　　2.在一些重要的成本领域，哪家医院效率最高，成效最大？

　　3.相比竞争对手，你在哪些成本领域能取得最大改善？

　　4.你的哪些医疗产品或服务是盈利的，哪些是亏损的，为什么？

　　5.行业领先者的盈利模式是怎样的？

　　6.你所在市场的规模有多大？

　　7.你的哪些细分市场增长最快？哪些细分市场你的市场份额在扩大或缩小？

　　8.让你获得竞争优势的是哪些能力？有哪些能力需要加强或获取？

　　9.哪些客户细分市场的规模最大，成长最快，利润最丰厚？

　　10.与竞争对手相比，你在满足客户需求方面做得如何？

　　11.你的顾客保留率有多高？

　　12.你的医疗产品或服务主要通过哪些方法让顾客留下深刻印象？

　　13.你的决策流程和组织的复杂性如何？这种复杂性会带来什么影响？

　　14.你的哪些流程过于复杂？这给你增加了多大的成本？

　　结束语

　　所有诊断只是绩效提升计划的一部分。我们最终需要确定医院绩效改善的目标，并采取三五个重大举措以实现这些目标。但不管怎样，全面、准确的诊断是其他一切工作的基础，也是取得突破性业绩不可或缺的第一步。