民营医院的问题，是所有医院管理者都在关注的问题，近期较多的咨询内容涉及到民营医院的范畴。对于政策的支持，民营医院具有相对的优惠政策，但面向更多的方面，民营医院所面对的将不再是优惠！而更多的是排挤和歧视！或许不在其位不能了解这些感受，为此，我们先从本次分享中，了解民营医院的背后故事。

　　小编通过对我国部分综合性民营医院的目前管理模式、医疗资源和营销策略对比研究入手，分析得出民营医院要想在未来激烈的市场竞争中以及广大群众对医疗卫生服务水平日益提高的形式下，民营医院就必须破解制约自身发展瓶颈来提高自身的核心竟争力，才能在医疗市场发挥其应有的作用。

　　所谓民营医院就是由法人个人或个人联合体投资举办的医院，也称为私立医院。近些年来随着医疗保障制度改革的发展，广大群众的医疗需求正日益提高，国家鼓励社会民间资本投资医疗市场，民营医院大量涌现并快速发展，其中一些已具有一定的规模，成为医疗市场上一支不可或缺的生力军。

　　一、民营医院的管理模式

　　1院长（企业法人）+执行副院长。

　　投资人与聘请的执行副院长密切配合，放手让其管理医院，投资人的亲属基本不参与医院的管理事宜。一般投资人处事低调，平易近人，能以人性化的态度对待员工，特别重视专家的品牌效应和员工的团结协作精神内，其管理特点是简明高效，具有一定的亲和力。

　　2董事长（企业法人）+执行院长。

　　董事长全面负责集团公司各方面的管理工作，但平时不在医院，执行院长能相对独立地主持医院的各项工作。董事长能对医院的大事小情了如指掌，并随时向执行院长发出指示。

　　3第一院长及第二院长（法人夫妇）+执行副院长。

　　手，易于沟通协作并向专业的深度和广度拓展事业。他们采取高薪广聘各学科专家的策略，医院发展较快，并在某些学科具有与当地公立医院竞争的实力。不过这种管理模式也并非完美无暇，同样也具有家族式企业管理的某些通病。

　　除了上述三种管理模式外，还有企业法人将其医院整体有偿转包给他人经营的模式，企业法人只收取转包费而不参与医院的管理经营；另外，还有股份制医院则由董事会聘请院长进行管理等模式。

　　二、民营医院的医疗资源

　　1人力资源。

　　民营医院的专业技术人员主要由三部分人员组成：①退休的老专家，他们大多是各学科的带头人或技术骨干，是民营医院核心竞争力的基础和引以为荣的招牌。

　　②公立医院停薪留职的医务人员，多为中级职称及以下的中年医生几乎都是来自经营不善的乡镇或厂矿医院。

　　③医学院校的毕业生，其中大多数尚未取得执业医师资格。从整体来看，民营医院专业人员的学历层次较低，以专科及本科生为主，硕士研究生及其以上者基本没有。各学科队伍的特点是高低两极分化中间断档较多，且人员流动性较大，往往不能形成稳定合理的专业梯队，从而导致其竞争力大打折扣。

　　2硬件设施。

　　民营医院由于建院时间较短，其规模偏小，多数尚未进行整体二次升级改造，故其硬件设施投资有所不足，其主要体现在：①基础条件：门诊及住院环境处于中等或较差档次。②医疗设备：多数医疗仪器以低、中档为主，高端医疗仪器较少，但也有利于其采取较低的医疗价格。

　　③科技投入：缺少教学与科研设施，也没有科研经费的投入，基本上都没有图书馆、医学期刊阅览室，员工进修学习或发表学术论文也不予资助相关费用。

　　三、民营医院的营销策略

　　民营医院的管理能力、资源实力、诊疗设备和技术水平相对较薄弱，其功能定位都是以提供基本医疗和满足城乡低收入群众的医疗需求为主要目的，从而避开正面与实力较强的公立医院竞争，其所采取的经营策略如下：

　　1较低价格。

　　民营医院对常见病、多发病的住院及手术采取低于公立医院的价格，恰好满足了低收入群众的医疗需求。

　　2锁定乡镇。

　　民营医院都设有对外联络部（或称客户服务中心或公关部），有些专职人员负责对农村乡镇分片包干宣传医院的优势与特色，最主要的是与乡医或村医挂钩建立牢固的定向转诊病人的协作关系。

　　3常年体检。

　　民营医院广泛承担各企事业单位职工的定期体检、就业体检、残疫人体检、学生体检以及城乡居民的健康体检，从而让更多的人走进医院、了解医院，并营造出医院里人来人往很“火”的氛围。

　　4医教协作。

　　各民营医院与省级知名大医院建立协作关系，邀请专家来做某些高难度的手术，可为当地群众提供相应的高端医疗服务。同时与医学院校建立教学关系成为医学生的实习基地，提升了民营医院的社会形象。

　　5打服务牌。

　　民营医院的管理是严管重罚，其员工都能自觉恪守行风及职业道德规范，其服务相对好于公立医院，一般都没有对患者卡、拿、索、要现象。

　　6广告宣传。

　　民营医院常利用报纸、电视等媒体形式以及义诊与医学科普宣传等活动来宣传自己的服务特色，借以提高其社会知名度和吸引公众的目光。

　　四、民营医院未来发展

　　在新的形式下，民营医院的发展面临严峻的挑战，要进一步发展壮大就必须破解制约自身发展瓶颈来提高其核心竟争力。欲达此目的应着重从以下几方面入手：

　　首先，要打破家族式管理的束缚，聘用有强烈事业心、善于开拓进取的院长来规范化、科学化管理医院，这是提高其核心竟争力的关健。

　　其次，要打造一支结构合理的专业技术队伍。知识经济时代，资本追逐知识与人才，引进人才，用好人才，形成稳定和谐的专业梯队是打牢医院核心竟争力的基础。

　　第三，要创建医院的特色与品牌，走差异化经营之路。分析医疗市场格局及状况，找出群众的医疗需求，培养优势学科，树立特色品牌并以此为突破口为目标患者提供独到的优质服务，从而带动医院的整体发展。

　　第四，要加大基础设施和科技投入。医疗市场的竟争就是专业技术和服务品质的竟争。

　　第五，要克服困扰医院发展的核心制度。社会在发展，市场在变化，克服自身观念行为的惯性，克服固守自身优势的惰性和只相信过去的成功经验的依赖性等等就是要克服核心竟争力的对应反面，只有这样才能适应变化的客观环境面对挑战抓住机遇，通过不断学习，不懈追求，不断探索，不断创新，在国家发展和社会进步的进程中把民营医院的事业做大做强，为社会做出更大贡献。

　　目前，民营医院在医疗市场上已经逐渐占据较大的比重！而更好的管理这份主力军，将是未来的管理重点。而民营医院的管理者们更应该准备好，完成对医院的建设，合理的规划发展路线。

　　小编在此也为大家提出建议，若是在医院管理方面出现了问题，及早的做出相应的补救措施，把损失控制在最小的范围。