摘要：新医改的最后一公里，医院薪酬制度是难题，三明市公立医院的“工分制”薪酬模式给我们什么启迪，值得研究和探析。

　　关键词：三明市；公立医院；工分制；薪酬制度；研究；

　　力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局四部门，人社部发〔2017〕10号《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称意见）正式出台，建立符合医疗行业特点的公立医院薪酬制度改革终于起航。研究三明市公立医院“工分制”薪酬模式（以下简称三明模式），对于公立医院薪酬制度改革可以助航。分析誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》，有哪些可以借鉴。

　　1.《意见》说了啥

　　《意见》承认了医院执行事业单位统一的工资制度不能适应新医改。认可医疗行业的价值。由于利益调整关系到每个医务人员的切身利益，关注度高、敏感性强、涉及面广、情况复杂，采取了先试点后推开循序渐进的改革。认可公立医院最后“一公里”薪酬制度改革关系医改成败。

　　《意见》确定了公立医院薪酬制度改革的三大基本原则：第一坚持激励与约束相结合。第二坚持按劳分配与按生产要素分配相结合。第三坚持动态调整与合理预期相结合。

　　《意见》明确了公立医院薪酬制度改革试点的主要内容包括八个方面：（一）优化公立医院薪酬结构。（二）合理确定公立医院薪酬水平。（三）推进公立医院主要负责人薪酬改革。（四）落实公立医院分配自主权。（五）健全以公益性为导向的考核评价机制。（六）经费来源。（七）试点范围和时间。（八）加强监督管理。

　　2.三明模式的亮点

　　. 2015年12月上旬，国务院医改办、国家卫生计生委体制改革司举办了第一期“公立医院综合改革院长培训班”，会上，尤溪县医院院长杨孝灯、将乐县医院院长廖冬平与参会者分享了两家医院“工分制”的做法。

　　2.1目标年薪制

　　尤溪县医院将主治医师、副主任医师、主任医师的年薪分为八个档次，住院医师分为七个档次。按照档次设计年薪目标。

　　2.2“双百制”考核

　　医院采取“双百分”考核制：工作量考核以及工作质量考核。医生根据医务性收入、门诊人数、出院人数、医疗风险、工作饱和系数、科室结余六大指标计算科室档级年薪，并根据医疗质量、医疗费用控制、医德医风等9大类41项考核指标进行考核，其中关于医疗费用控制考核占到25%。

　　2.3建立“工分制”

　　为彻底摆脱医生工作量考核与医院经济收入挂钩的局面，医院进一步深化改革，实行“全员目标年薪制，年薪计算工分制”，工分项目由定性与定量两部分构成，定性工分占全院工资总额的30%，包括职称、工龄以及职务；定量工分占全院工资总额的70％。

　　2.4总额预算制

　　总量控制，分类核算；以工资总额制度为基础，采取“541”工资总额分配格局，工分构成以定性与定量相结合，设置目标年薪上线，采取量化、质化双考核，全院单位工分薪酬计算一致。工资总额采取“541”分配格局是指医生、技师占全院工资发放总额的5 0%左右，其中医技系列占9 . 5％左右，其他人员诸如退休返聘的医生占10％左右；护理、药剂人员占全员年薪发放总额的40%左右，其中护理团队占36%左右，药剂团队占4%左右；行政后勤占全院年薪发放总额的10%左右。

　　2.5打破档案工资

　　全院在职在岗的护理、药剂、行政后勤人员全部纳入目标年薪管理，并通过工分制考核计算来实现。所有职工人事档案工资仅作为“五险一金”缴纳和退休后计算工资之用。实现同工同酬；

　　2.6工分值转换制

　　工分薪酬计算一致性是指全院各系列每工分价值通过不同工分修正系数转换，实现价值等同。

　　全院总工分＝核定全院工资总额除以1元／分全院医生定量工分＝全院总工分×医生工资总额占比×70%全院医生实得工分＝工分软件系统产生的定量工分×工分修正系数其他系列类同。

　　定性工分＝全院总工分×30%，定性工分包括职称工分、工龄工分、职务工分三类工分，分别占定性工分的20%、8%、2%。在进行职称工分核算时，医院以全院每个职工职称所对应的岗位工资为基数，按照所在系列不同放大，计算每个职工相应的职称工分；工龄工分以全院每个职工实际工龄为基数，以每年工龄400工分为标准进行核算；职务工分根据目前所享受的职务补贴金额为基数进行计算。

　　定量工分分为医生、医技（护理）、行政后勤三大系列。医生系列的定量工分包括门诊人次数工分测算、出院人次数工分测算，其中，门诊人次数工分测算按照各级医师门诊人次数测算，特殊科室诊疗项目运用以资源为基础的相对价值比率计算工分值；在进行出院人次数工分测算时，运用DRGs疾病诊断相关分组进行测算。

　　医技、护理的定量工分根据400项医技服务项目和122项护理服务项目设定工作量工分。参考工作项目、工作难度、工作强度、平均耗时、人力成本、民主讨论等指标，应用以资源为基础的相对价值比进行工分测算。行政后勤人员来讲，其工分主要运用关键业绩指标（KPI）进行核算。

　　2.7院科组三级分配制

　　在进行年薪发放时，采取三次分配原则。院部一次分配到科室，科室二次分配到诊疗小组，再由诊疗小组三次分配到医生个人。在进行二次分配前，科主任提取相当全科年薪发放总额的3%的工分，作为科室管理人员以及各诊疗小组年薪调节工分。

　　2.8薪酬月预发年结算制

　　薪酬实行按月预发的方式，年终总结算。科室预发月薪＝目标年薪的50%/12个月×当月工作质量考核分。

　　每位员工的实际年薪＝工分数×工分值。其中，工分值＝全院工资总额除以全院总工分数。

　　2.9将乐县医院不同点

　　与尤溪县医院做法不同，考虑到职务不是人人都有，属于个人特殊表现，医院将其归入工作量工分，故该院的基础工分按职称与工龄计算。职称工分按公务员局岗位设置的十三个岗位级别，分别设置成不等的工分标准；工龄工分按照每职工的实际工龄计算，标准为50工分/年。基础工分年薪＝职称工分年薪＋工龄工分年薪，职称工分年薪与工龄工分年薪相对固定，每月兑现，视基础年薪占工资总额比例情况（不得超过30%的上限），年终再总核算，坚持多还少补原则。

　　3.医院薪酬特点和难点

　　3.1   关注度高

　　医院薪酬之所以关注度高，由于涉及员工的切身利益，医院员工都很关注是很正常的，这也决定了医院薪酬要走民主路线，广泛的调查研究是咨询不可忽视的，俗话说没有调查就没有发言权，绩效不是简单的算钞票。

　　3.2   敏感性强

　　医院薪酬还有个特点，因为涉及到利益的调整，就是敏感性强，温家宝总理曾说过“调整利益比调整人的灵魂都难”，薪酬调整就是利益的再分配，关键要懂人心。

　　3.3  医院绩效难度大

　　医院薪酬由于关注度高，敏感性强的特点，改革的难度和挑战也高，第一难是公平性，如何兼顾公平，解决不患贫富患不公是薪酬分配的第一难点，第二难点是激励性，如何体现效率优先，解决激励有效的问题是第二难，第三难点是绩效管理工具选择，选择什么方法，是收支结余提成、RBRVS、PF、DRGs等，都成为问题，第四难点是对管理的规范促进和提升，薪酬不是简单的发钞票，如何与管理有效结合，对管理起规范和促进作用，建立的BSC、KPI等考核体系如何与绩效衔接等。第五难专业性强差异处理问题，医院众多科室分工的不同，如何处理众多不同科室之间的差异是难点、

　　3.4   是大政治

　　医院薪酬同时还是大政治，不但要符合医改的大正方针政治问题，涉及到院长的“乌纱帽”，这就需要薪酬制度规避政治政策风险，同时由于薪酬制度改革是利益的在调整，牵涉员工的切身利益，涉及到内部的和谐稳定，是一门政治经济学。

　　3.5医院薪酬改革难点

　　随着药品两票制推行，医生的回扣社会补偿机制激励作用下降，收受回扣风险加大，目标年薪的确定是关键，这需要地方政府的有力支持。目标年薪与目标工作量和工作质量相关，超过目标奖励，低于目标处罚，在制定工作量目标的时候，其合理性和科学性挑战性较大。

　　各家医院的情况不同，薪酬分配主要参考的依据医院经济情况、工资总额、各职系的人数及职称结构等，预算分配比例应该结合每家医院的情况不同，关键难点是划分分配比例的标准。

　　全部打破档案工资推行目标年薪管理，对编内员工的影响较大，没有政府的强力支持和推动，仅靠院长能否摆平，对医院稳定提出了挑战。只按照档案工资缴纳“五险一金”，这需要人社部门同意和批准，与《社会保险法》规定按照本单位职工工资总额，如何衔接，都成为改革的瓶颈。

　　工分制薪酬模式，最难得就是积分标准的确定，工分项的确定，工分标准的公平，工分项的统计和确认，工分值的变动，对医院来说都是焦点和难点。

　　4    工作量效能积分绩效管理模式的借鉴

　　誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式》，在医院绩效咨询及信息实施经验总结，与三明市公立医院工分制薪酬制度一脉相承，适应公立医院薪酬制度改革。介绍一下供参考借鉴。

　　4.1 划分医、护、技、行、后、辅六大职系

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，按照医生、护理、医技、医辅、行政、工勤不同的岗位职责，进行薪酬工资合理分配，与《意见》不同的是增加了工勤，药本来属于医技，划归了医技。主要是按照科室及岗位价值系数积、医疗质量达标率、工作量效率、成本控制率、服务满意度、可持续发展等，实行综合指数分配绩效，兼顾不同学科之间的平衡，确保激励有力的同时，更加关注兼顾公平。

　　4.2工资总额管控

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，围绕工资总额，扣除基本工资以后，确定绩效工资预算大盘，建立了公平性“标杆绩效”预算分配体系，兼顾公平，确保薪酬发放维持在医院预算的合理范围内。

　　4.3设定管理绩效

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，在医院绩效管理咨询实践中，通过科室及岗位价值评价，院长的价值系数都是排在医院第一位，我曾在《中国卫生》2016第9期《院长究竟应该拿多少钱》一文中提出：随着医改继续深入，新形势对医院院长的要求越来越高，不但懂技术，而且要求会管理。面对前所未有的医改政策压力，如今的院长及管理者面对“政府要公益、患者要满意、医保要控制、职工要待遇、医院要效益、”的现实环境，设定管理绩效，体现管理价值，承担管理责任，加强绩效考核，确保实现医院管理。

　　4.4创新民主集中制

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，在医院绩效管理咨询实践中，绩效分配办法的制定，始终坚持民主集中制，一般从员工访谈，问卷调查开始，到科室价值评价，岗位价值评价，医疗项目风险评价，病种风险评价，三定方案沟通，绩效核算方案沟通，绩效考核办法沟通，始终与各科室广大职工互动沟通，充分发扬民主，调动广大职工参与绩效分配办法是制定，只有提高了参与度，才能提高对绩效分配办法的认可度，增强和调动工作的积极性。只有广泛发挥民主，才能化解绩效分配中的“患贫富患不均”的不公现象。按照组织管理学理论，创新民主集中形式，按照管理层级设定不同的权重，所有评价一次形成，确保绩效变革的稳定。

　　4.5探索积分管理

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，通过科学的积分管理，体现向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，避免大锅饭。博采众家之长，对不同的计量单位统计积分“统一度量衡”， 通过积分管理设计，成为有效的管理工具，可以淡化过分金钱刺激的拜金主义，回归医疗公益性本质。

　　4.6倾斜政策兼顾平衡

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，通过工作量体系，低年资医生一般工作量大，例如写病历管病人等，按照工作量效能体系，在公平的条件下，实现体现向低年资医生倾斜。按照学历、职称、职龄、工龄等统一的积分办法，兼顾编内编外员工的平衡，实现同等条件积分，同等岗位同待遇，但是需要与绩效考核紧密关联。

　　4.7目标管理“四轮驱动”

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，与目标管理紧密联系，目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点，紧紧围绕目标做文章，把院长的考核目标分解细化，与医院的绩效管理方案关联，确保院长考核目标的实现。建立三位一体的绩效考核体系，实行“四轮驱动”，第一轮工作量考核个人，第二轮成本控制考核科室，第三轮日常管理包括行为规范、技术能力、医德医风考核个人，第四轮关键KPI或平衡积分卡考核科室，主要指标包括业务量效率、次均费用控制率、医疗质量得分率、成本控制率、服务满意度、可持续发展等。

　　4.8五行平衡实现纳什均衡

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，按照“五行辩证”国学哲学思想，运用阴阳五行把握医院绩效管理规律，发现内在共性，将其平衡运用，能确保医院绩效管理平稳运行，是医院综合发展的和谐平衡，本土化特征明显，管理者和员工比较认同，任何单一的绩效管理方法都很难行得通，在医院绩效咨询实践中成果颇丰。实现了不与收入挂钩，规避了政策风险，提高了员工的积极性，医院的绩效得到了有效提升。实现了“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”。

　　5    综述：贵在行动

　　薪酬改革难，难于上青天；

　　薪酬改革烦，烦在心田间；

　　薪酬改革妙，妙在智慧高；

　　薪酬改革好，好在绩效高；

　　薪酬制度改革不在讨论，三明模式不是十全十美，贵在实践探索。薪酬制度改革没有最好，只有更好，关键在主动付之行动。