对中国大型医院医护人员薪酬体系的设想

　　总体而言，从其它国家的先进经验来看，医护人员的薪酬大多介于固定薪酬与浮动薪酬之间，形成一个相对有效的激励机制，发达国家（如美国）更多采用固定薪酬激励（以底薪为主），而发展中国家则较多使用浮动薪酬（奖金）激励（见表五）。

　　我们认为，无论以固定薪酬还是浮动薪酬为主，中国公立医院未来的薪酬设计都应该满足几项重要原则。

　　1、涉及薪酬的绩效考核指标应该与国家政策要求以及医院总体经营目标相符

　　2、定性指标与定量指标相结合，质量指标与数量指标相结合

　　3、重视团队协作的分配模式，而非个人英雄主义

　　4、浮动薪酬与个人绩效挂钩，鼓励“多劳多得”、“优劳优得”，充分调动个人积极性

　　5、浮动薪酬占总薪酬的比重应根据不同科室、不同工作性质有所区分，不能一概而论

　　6、浮动薪酬的计算方式不可过于复杂，应在公平的基础上简单明了

　　7、医疗安全为首要准则，避免医护人员“炒短线”

　　基于以上的原则，我们认为未来医院的收入分配制度首先需要根据不同工作性质有所区分（见表六）。

　　需要注意的是，无论医院管理方采用什么类型的薪酬绩效设计体系，IT系统的建立与完善将是薪酬体系实施与落地的坚实基础，因为所有医护人员的相关绩效指标的制定与达成都需要完善的IT系统实现信息的记录与共享。

　　中长期建议

　　留存收益的增加及运营效率的提升

　　在中长期，思略特认为大型公立医院可以尝试一系列举措以实现留存收益的增加及运营效率的提升，以实现根本上的“开源节流”，包括：公立医院与民营资本的合作、专注高价值服务和提高运营效率、尝试药房和检验外包、寻求外部合作及社会捐助等。

　　公立医院与民营资本的合作

　　公立医院可以考虑与民营资本合作，以提高医院和医生的收入。例如，公立医院与民营医院合作，帮助医生在合作医院实现多点执业。这样，一方面他们可以将自己的专业知识与先进经验传播到新的合作医院，快速培养新医院的重点医护能力；另一方面，医生在合作民营医院的薪酬，为医生提供新的收入来源，从一定程度上解决公立医院医务人员收入水平过低的问题。

　　例如，北京市儿童医院与北京新世纪儿童医院就有着这样的合作关系。北京新世纪儿童医院与北京市儿童医院仅一墙之隔，是一家民营医院，主要的设施和设备都比较新，但是自己的人员主要是药剂、护理和日常管理人员。新世纪医院的医生都是北京市儿童医院的多点执业的医生，除急诊以外的患儿都需要预约就诊。

　　再例如，万科与新虹桥国际医学中心以及复旦医疗产业投资公司的三方合作也是公私合营的积极探索。上海新虹桥代表市政府出让土地，并以土地作价入股。万科在合作中提供他们对于项目建设与财产管理方面的先进经验，而复旦医疗则作为医院管理方主导医院日常的运营管理，同时也提供院内医生多点执业的机会，提升他们的收入水平（见表七）。

　　专注高价值服务和提高运营效率

　　目前中国的医疗资源紧张，大型医院往往人满为患。究其原因，好医生的供不应求固然是一个；与此同时，医院的运营效率不高，有限的资源没有用在高价值服务上也是问题之一。例如，康复病人的住院时间长，医院的病床周转率低；医院缺乏集中统一的后台管理人员和系统，导致后台管理的效率低等。

　　对于医院的病床周转率问题，以中国和美国脑肿瘤手术为例。在上海的三甲医院神经外科，脑部肿瘤的开颅手术患者，一般在手术后住院的时间在1个月左右， 如果病人的支付能力较好，家人为了“小心谨慎”往往会希望延长住院时间。在美国数一数二的麻省总医院，一个脑部肿瘤的开颅手术患者在手术后次日即可出院。但是，病人出院之后，往往并不是直接回家，而是送往麻省总医院合作的护理中心进行康复管理。这样的模式对于中国医院具有较高的借鉴意义：一方面， 在目前分级诊疗下，大型公立医院可以考虑与临近的二级医院或社区医疗机构合作，将稳定的康复病人和慢病管理病人转到这些医疗机构进行康复护理；另一方面，大型公立医院也可以考虑与专业性的养老和康复机构合作，将康复病人转至合作机构。这样，能够有效提高大型公立医院的病床周转率，将有限的病床等资源用于高价值的治疗服务而不是长期低价值的康复护理服务。

　　由于医院一直以来的收入问题，中国医院的后台系统往往处于比较原始的状态。一方面，每个科室往往有1-2个人管理基本的收支核算，整个医院内并没有统一的财务管理规则和核算系统；另一方面，医院的网络化程度依然较低，很多运营数据依然以纸质形式散落在科室或者医院行政部门，导致精细化管理严重不足。这一点上，中国的医院可以借鉴美国医院的系统化后台集中管理，在实现减少人员支出的同时，提高后台管理的精细化程度和效率。

　　尝试药房和检验外包

　　在医改限制医院药品加成的政策环境下，药房和检验中心就从传统的利润中心逐渐转变为成本中心。与此同时，药品和试剂的采购具有较大的规模效应，大量的集中采购能够带来更加优惠的价格。所以，一些药房和检验外包的尝试就应运而生。

　　早在2012 年， 国药控股就拓展了北京市部分二甲医院的药房托管业务。2013年，华润医药与全国最大的综合医院之一广东省人民医院签署了长达10年的“医药物流服务延伸服务”。2014年，华润医药又与中山一院签署了药房托管协议。在这样的药房托管协议下，医院将药房的经营外包给托管公司，托管公司负责采购、物流和病人分发等所有经营，医院向托管公司支付一定的托管费用。

　　这样的模式对于医院的好处明显，但是，社会舆论对药房托管的评价褒贬不一。褒者主要侧重于医院的运营效率的提升，减少药品加成和集中采购的规模效应。贬者则主要侧重于被托管的大型医药公司对托管药房的具体运作上。医药公司往往通过托管垄断了医院的采购渠道，获取高额利润。这使得托管之后的规模效应收益归入托管方的口袋，病人购买药价并没有降低。同时，医药流通链的巨额利润问题并没得到解决。

　　寻求外部合作及社会捐助

　　比较中美医院的收入来源，我们明显看到，美国医院通过与外部（例如企业）合作和社会捐助的收入占医院总收入的比例相当可观。但是，中国医院这方面的收入则极为有限。

　　随着中国社会对于民生和公益事业的认识加深，中国富裕人群的增加，外部合作和社会捐助将是医院收入的一个新来源。中国的大型公立医院可以考虑与医药企业、基金会等联合开展公益性活动，一方面，获取一定的赞助收入，另一方面，提高医院在医疗领域的影响力。

　　结束语

　　中国目前的医院改革，是挑战，但同时更是机遇。中国的医疗系统已经无法按原状长期运行，改革势在必行。大型公立医院在这样的形式下，在迎接挑战的同时更应该视其为改变自身经营现状、增加收入、改进薪酬制度、提升运营效率的新机遇。大型公立医院应该积极探索适合自身的转型方式，并将成功经验进行业内交流，从而建立一个医院、医护人员和病人三方共赢的公立医院经营模式。

　　文/孙超、陈书豪

　　（完）