最近我在欧洲访问，并且学习了《德国医院管理4.0》一书。所走所学所思，感受还是颇深的。国际上领先的医院比较多的采用标杆标准法从事医院管理，值得我们国内同行学习和关注：

所谓标杆分析法，是医院实施战略管理的一种手段和科学方法，可以理解为医院战略管理的一个系统化的过程。其中，需根据规则来选定参照系和对比指标的战略管理过程，也能够识别本身医院管理的服务空白与管理潜能。标杆分析法作为战略管理的方法，广泛地应用于国际医院管理之中，在此谨作简述。

标杆分析法主要包含两个方面：一是内部标杆分析法，主要通过研究自身组织内部的运营指标和管理质量，确定自身的运营管理标杆，并通过所需数据和动态管理，识别出内部服务的差异性，并通过管理和定位分析，来加以识别、倡导与树立。二是外部标杆分析法，主要是通过其他医院的实践和运营数据与管理质量，来进行与自身医院的对比，以界定出自身的服务价值、服务空白、服务潜能，并通过管理的手段，来进行超越。

标杆分析法分类（本图摘自《德国医院4.0》）

第一，国外医院标杆瞄准主要是主业进步。医院院长和医院管理者要始终明确自己的定位！自己的主业是什么？也就是我们国内同行所说的内涵建设问题。现在我们许多院长终日忙忙碌碌，却忙于别人的事，荒废了自己的田园！有些院长在做政府部门的事，吃力而并不讨好。有些院长在做主任和医生的事，混迹于微观管理，荒芜了医院的战略管理。国际医院管理的走向是医疗理念的领先、医疗技术的超越、医疗核心流程的精益、医疗服务的优质。而什么医药分业、医保结算、政府投入等，并不关注，则大多数为政府部门已经为医院解决并且提供好的运行环境。

第二，国外医院标杆瞄准主要是医疗效能。国际医院管理的新趋势是越来越重视门诊管理工作。现在国内医院60-70%的医疗是在病房里面进行。只有30%-40%的医疗活动是放在门诊进行的。而国外基本上是相反，现在60%-70%的医疗都是争取在门诊和24小时之内解决了。只有30%-40%的医疗活动可能需要延续到住院来解决。医院的日间手术量要超过住院手术量的50%以上。医疗效能意识可见一斑。

第三，国外医院标杆瞄准主要是科研水平与技术创新能力。国外医院所讲的医教研一体化，给我们感受和印象深刻。一是科主任普遍认为自己的医院工作精力，50%是用在科研上，50%是用在临床技术上。50%是在医院内部工作，几乎50%是在国际国内交流。瑞典的Sten教授是这样，法国的米歇尔教授也是这样。二是国外医院的科室内，辅助医生是大量的，这种带教学习贯穿于医疗的全过程，并且与国外的学习交流也是经常的。法国米歇尔教授的泌尿外科就有全球40多个合作的泌尿外科国际交流中心。三是国外普遍采用机器人辅助手术的方式，已经初具潮流。我们所参观的两个专科，一个是瑞典的耳鼻喉科，一个是法国的泌尿外科，它们每个科室都有2个辅助机器人，值得我们关注。

第四，国外医院标杆瞄准主要是核心的医疗流程。我们参观的两家医院，都有每天一万号左右的门诊量，这在当地的医院中，都是首屈一指的。但是，不管是上午9点，还是下午5点，这些医院病人都不拥挤，也都有病人在就诊。他们的专科大夫自豪地告诉我们，他们是实施精准预约诊治的，包括上午和下午，都是均匀地就诊。这样，既方便了病人，也方便了医院和医护人员。另外，他们的各种检查，也是精准预约，包括日间手术的精细化管理，更体现他们管理的科学性。所以，我们讲医改要解决看病难、看病烦，其实这就是一个重要的医院管理抓手。

第五，国外医院标杆瞄准主要是通过数据分析和对比来说话。国外医院管理中，比较多见的是DRGs，它既可以反映医院的医疗能力、收治水平和病种的分布，同时也能反映出医院管理的效能和效率。在医院的内部财务状况的分析中，他们多采用类似于毕马威公司医院数据库300来编制自己的分析模型。通过数据分析，可以明显地辨别自己医院的定位、功能效率、财务指标、医疗质量、发展潜能，与先进医院的对比情况等。