国家鼓励民间资本参与发展医疗事业，形成“投资主体多元化、投资方式多元化的办医格局”是本轮新医改的题中之意。在政策的春风下，素来与唯利是图牵扯到一起的民营医院，如何抓住新的历史机遇，加快发展，促进行业的规范操作，实现可持续发展呢？还是继续采用“短、平、快”的运营模式呢？转型势在必行，但要转型该如何转才能成功和保持快速发展呢？这是摆在民营医疗投资者们眼前的一道必答题，也是一道难题。

　　浙江嘉兴新安国际医院的开业运营，福建新安国际医院的筹备建设，给整个民营医疗行业，尤其是莆系民营医疗带来了什么呢？笔者经过对全国一批最优秀的民办医院进行的实地考察和座谈交流，为您独家解析未来民营医疗市场战略之格局，也希望能够给一些民营医疗投资者及其同仁们带来一些启发和思考。

　　1、审时度势，求解转型瓶颈

　　莆系医疗的传统经营模式，注重“短、平、快”，医院没有长远的发展目标，也没有品牌观念，更别谈企业文化，只要能生存下去，能赚钱，就万事大吉。在笔者看来，“以前的模式确实积累了巨额财富，但现在到了必须改变的时候，否则就会被市场淘汰。

　　要实现民营医院战略管理的目标，就必须要理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，并坚定不移地上下协同去贯彻实施，才能求得医院的生存与可持续发展，笔者认为医院战略管理要从四个层次入手：

　　一是以总体经营战略的设计对医院的经营性质进行清晰地说明和界定，保证整个经营目标的一致性，建立医院统一的精神价值和事业追求，让员工在清晰地了解企业的目的和发展方向下参与企业的经营活动，同时为企业资源匹配提供决策基础和评估标准。让组织目标在组织结构中能有效地分解并成为各经营单位的绩效指标，既而评估和控制成本、时间、和绩效考核。在医院的远景、使命、目标和实现的手段的执行过程中，根据市场的特点和竞争格局选择医院的重点发展项目或技术，即优势服务医疗产品，并使其在医疗市场中保持长久的竞争优势，并且通过合理配置医院内的各种人、财、物等资源，通过提高资源的组合力和使用效率，使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，以及绩效考核的结果首尾相应，达到考核的结果一定要得到绩效。

　　三是以业务战略的设计对医院的竞争产品进行规划和核心竞争力打造。医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　四是在资本结构上，由原始积累转向投资多元化。目前一些经营比较成功的莆系民营医疗，已开始扩大间接融资，使资本多元化。可以预见，今后国内的医疗机构将出现5个层次：平价医院、基本医疗保险范畴医院、高收入的白领医院、针对境外人士的豪华医院和顶级的奢侈型医院。但现在看来，面对实力雄厚的公立医院，以及不是医保定点医院的劣势，民营医院将向后三者靠拢，而将自身定位于高端人群，无疑需要雄厚的资金和强大的技术能力做支撑，因此，如何通过资本市场谋求更快发展，在即将到来的竞争大战中立于不败之地，成为莆系各位领军者的“心病”。要解决这个问题那就是上市，但不能为了上市而上市，而是出于理顺产权关系、建立现代企业管理制度、促进医疗产业集团可持续性发展的需要。

　　2、群雄争霸，未来发展格局

　　一是现有医疗机构间的竞争。现有医疗机构包括国有医院、民营医院、中外合资医院、中外合作医院、社区卫生组织等，其中对民营医院造成竞争压力最大的是各级国有医院，特别是国有大型综合性医院。这些国有医院拥有尖端的医疗设备和医疗技术，集中了优秀的医疗专业人才，占据了我国医疗市场的绝大多数份额，是医疗保健服务的最大供给者。中外合资医院和中外合作医院则拥有雄厚的资金、先进的管理经验以及科学的医院治理模式，对民营医院也具有很强的竞争力。

　　二是潜在加入者的威胁。准备进入医疗市场的新建医院，包括政府打算新投资的国有医院、国内其他行业准备投资的民营医院、国外跨国公司准备投资的中外合资、合作医院等。随着经济的发展，人们的医疗服务需求不断增加，中国的医疗服务市场也随之加大。由于医疗服务行业有较大的利润空间，在国家鼓励医疗产业投资多元化的政策下，势必有大量社会资本投资新建医院。

　　三是患者的讨价还价能力。患者寻求诊疗服务时尽量迫使医院让步，使自己获得更多的利益。随着健康教育的普及，人们的医学科普知识不断增加，这在一定程度上改变了患者在接受医院诊疗服务时的信息不对称现象。加之各种医疗机构不断增多，使得患者在寻求医院诊疗服务时有较大的主动权和选择余地，这在很大程度上提高了患者就医的讨价还价能力。

　　3、医疗市场，最终形成模式

　　一是中外合资模式：依托投资方，大财团的支持，走学科建设和科研路线，树立品牌。大部分采用由中方控股经营，外商投资人以战略投资人的身份入股，不参与医院的经营，由中方集团完成经营目标，保证与投资人约定的投资回报。好处是中方自主经营，充分发挥医院的优势，实现经营目标，外方投资人可以得到期望的投资回报。

　　二是台湾医疗模式：专业医疗大财团（集团），成熟的医疗模式的直接或者部分移植，PCL标准化医疗管理服务体系（包括从才培养、医疗服务、医院管理、财务等各个方面），快速树立品牌。后期以品牌优势来获得高额投资回报利润。

　　三是新莆田模式：①、老莆田模式，从量上是占据着中国民营医疗市场的半壁江山，依然是“短、平、快”模式，仍然在未来一定时期内存在，并且逐步被市场淘汰出局，这个过程需要时间。②、这里讲的是新莆田模式，即本莆田土医疗集团，大投入，实施长线品牌战略，走专科或者综合高端医疗路线，借鉴新加坡、台湾等医疗模式的成功之处，依托规模经营、规范操作、树立品牌。为日后上市做准备。它的特点是产权清晰、自主经营，靠自我积累和融资，滚动发展。同时实施产业链、多元化的经营，如医药公司、健康体检、医疗器械等医疗产业链。目前借壳在香港上市的有华夏医疗集团（莆系）。

　　四是品牌连锁模式：连锁经营也就是采用“麦当劳、肯德基”等类似的商业模式为路径。以医院集团品牌、管理模式等为优势，实施一套标准化的医疗管理服务体系，快速成长和发展。还处于雏形阶段的，如博生集团旗下的“现代女子医院品牌”，成熟并且成功阶段的，如爱尔眼科（非莆系）。

　　4、笔者总结，预见发展机遇

　　办医院是一项系统的、长期的惠民工程，一套完整的制度需要有一套完整的修改与试运行制度，必须循序渐进、稳步推进。除了要具备先进的管理理念和硬件设施外，医院更需要人才智力的支撑。浙江新安国际医院的运营实践，打破传统经营模式。即“政出多门、权责不分、老板一票否决制”旧模式，最终形成并确立了由医院董事会、医院决策委员会和院务会这“三架马车”并驾齐驱的管理体制新格局，新体制的确立将有效保证医院的经营管理权和经营管理决策的高度统一，使政令得以更加畅顺。

　　建立职责明确、权责清晰的现代化医院管理制度是顺应国家改革开放潮流、深化城市医疗卫生体制改革和满足广大市民追求优质医疗服务的新要求。因此，医院选择什么方式进行品牌塑造，就成为其品牌建设的重要课题。核心竞争力是一个无形资产，无形资产要通过扩张才能体现出来。而要构建核心竞争力，必须从人和技术的融合入手，并不断地提高服务质量。

　　目前，民营医院已经迎来新的发展机遇，我们可以预见，作为一家大型民营医院同时也是卫生部批准的第二家国际医院，浙江新安国际医院的先行和探索，詹国团的全新医院运营模式和战略思维，必将对未来整个民营医疗行业的发展产生积极的影响，同时也为振兴莆系民营医疗，树立民营医院新形象做出了应有的贡献，但最终医疗市场格局会如何，是否如笔者所说，就让我们拭目以待吧。