一般情况下，医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　应该说，时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。

　　第四、策划手段空洞

　　在当前白热化的市场竞争局面下，医院如何通过策划规划自己的经营路线，提出与众不同的差异化营销战略和战术，已经成为基层医院管理者的重要事情，也是医院在竞争中脱颖而出的诀窍。

　　如果医院不能在宣传策划上下功夫，形成有卖点、有核心差异化的医院宣传文宣体系，想从病人口袋里掏钱，门也没有。

　　因此，在任何一次的营销策划，文案投放前，都应该深入市场，了解消费者的真实感受，这样才能使营销真正策划到位，获得患者好口碑。

　　为了监控品牌，1997年梅奥就成立了专门的品牌管理队伍，该管理团队由主导医师和营销委员会构成，该委员会由市场营销和传播方面的教授团队组成，主要对梅奥品牌商标、品牌延伸和分支机构品牌名称策略进行管理，监管对象包括所有分支机构、产品和服务项目。在此基础上，梅奥诊所制定了一系列有关使用梅奥名称、合作品牌规范、广告宣传、品牌识别等方面的管理规范，从而保障梅奥品牌在各个接触点上，与其核心价值、品牌定位相一致。

　　比如，梅奥的品牌管理是梅奥诊所所有工作人员的职责。

　　他们每天都帮助建立和保护梅奥的品牌：

　　1、坚持品牌指导，如在工作和社交媒体中使用。

　　2、通过在营销和沟通方面的努力传达梅奥的品牌。

　　3、作为品牌大使与同事、患者和访客进行互动。

　　4、通过联系梅奥的内部专家来协助解决复杂的品牌问题，并使用品牌标准网站作为参考。

　　在如何运用社交媒体管理品牌时，梅奥诊所梅奥全球业务发展部执行董事彼得**8226;施特莱特认为，通过社交媒体可以为患者提供和梅奥诊所交谈的机会，从而在每天、每次和每一位患者的每一个互动中维护品牌。此外，通过facebook、Twitter等社交媒体管理新闻也是一个好办法。

　　互联网时代，医院关注的重点必须从内部流程质量和效率转向与消费者互动的质量上。目前从总体上来看，市场营销的理念已经逐渐被众多医院所接受，传统的推广理念正在被新的营销理念如体验、内容、交互、场景、感知所代替，一些医院采用先进的营销方式比如内容营销来武装自己。事实上，品牌的竞争终极是内容的竞争，内容营销考验品牌的定力。

　　医院选择内容营销的理由主要是：

　　降低风险、发掘潜在客户、培养潜在需求和评估销售机会。

　　医院使用最多的内容营销手段，排名前十的为：

　　社会化媒体       79%；

　　软文       78%；

　　**体验        62%；

　　电子新闻稿       61%；

　　案例分析        51%；

　　博客          55%；

　　白皮书        43%；

　　网络研讨        42%；

　　纸质杂志        42%；

　　视频         41%；

　　而电台、短信、电子书等传统内容渠道工具也稍有应用。

　　调查表明：大医院平均使用9种内容营销手段，中小医院平均使用6种内容营销手段。

　　近几年在医疗过度市场化观念的引导下，对医疗质量和人文服务的关注及对整体组织成长的关注逐渐淡漠。因此，作为集临床诊疗、护理、医技检查、后勤保障、设备管理、行政职能、科学研究、人才培养(教学)、信息技术、财务运营等多行业、多功能于一体的医院，要引进应用具有良好质量改善和质量促进作用的科学的现代管理方法，通过倡导全方位的医院质量意识，强调全面质量改进的人人参与性，依靠全体员工的共同所为，逐渐在员工中建立共同的精神观念和行为方式。

　　医院品牌塑造和营销是一对互为依附又互为作用的孪生姊妹，直接关系到医院的生存空间和医院的兴衰。没有行之有效的营销，医院的品牌无从谈起，没有品牌的医院，医院的营销必定滞塞。医院的成功必定是医院品牌塑造和营销策略的统一成功。

　　第五、定位模糊不清

　　上文已经提及，目前很多医院存在定位模糊的过错，要求医院尽快把医院定位这个问题提到议程上来，亟待将定位进一步明朗化。

　　在新形势下，认真分析医疗市场的需求，找准医院的位置，明确发展方向。比如，南京某医院和新加坡XX女子医院，其发展方向和定位就是专科的学科建设和社区卫生服务。在制定发展规划和工作计划时，我们团队充分考虑到专科和社区卫生服务的特点，利用现有的优势条件，立足于创新开拓和促进事业发展的前瞻性，制定出了“精神卫生全程服务”的策略和社区卫生服务的“康复工程”。

　　对内强化质量内涵，提高服务水准；对外拓展服务范围和项目，打造医院的特色品牌。从而为精神病人创造一条防治、康复、管理全过程服务的绿色通道，为病人创造优质、高效、方便的医疗环境和条件，通过不同的服务模式来满足不同层次患者的需求，做到别人有的服务我有，别人没有的服务我也有，以自己特有的品牌去占领医疗服务市场。

　　第六、危机公关迟缓

　　很多医院在遇到危机事件时候，不能冷静对待，找到一个合理有效的矛盾解决方案，致使问题扩大化，给医院带来不可估量的损失。

　　面对新形势和复杂的局面，医院的管理者必须保持冷静和清醒的头脑，敢于正视各种矛盾，寻求解决的方法，以积极主动的姿态迎接挑战，寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新，找准医院的定位，制定发展规划，以医疗市场服务为导向，创造新的优势，逐步增加医院的竞争实力，在竞争中求生存、求发展。

　　医院的医疗、保健、管理和后勤保障一切公关工作都要以人为本，以病人为中心，强化服务意识，强化服务理念。面向社区的健康人群及老年、儿童、妇女等各类人群开展各种形式的服务，全面的发挥社区卫生服务中心的职能。以为人民群众提供满意的服务来培养医院忠实的顾客，建立医院服务信誉的感召力，随时将危机事件消灭在萌芽状态。同时要强化职工的服务意识，让职工明白新时期新形势下我们应该做什么和应该怎样做。不断地进行社区卫生服务技能的培训、医德医风教育、危机感教育、价值观念的教育，尽可能的避免危机事件的发生，使全体职工目标明确，同心协力，自觉地去开发医疗机构服务市场，最终赢得医疗服务市场。

　　第七、竞争手段乏力

　　这是一个消费者与医院共创价值时代。

　　那么，在医院管理上需要如何应变呢？

　　医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　在消费者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

　　一些基层医院在激烈的市场竞争中缺乏有效的竞争手段。在过去的计划经济体制下，国有医院基本上垄断着医疗市场，医院经营完全依赖政府，养成了等、靠、要的惰性习惯。

　　随着市场经济体制逐渐占有主导地位，医疗市场逐步开放，各种办医形式如雨后春笋般的出现在市场中，完全打破了国有医院一统天下的局面，但一些大型医院等、靠、要的思想尚且存在。

　　第一、不管医院是否情愿，必须顺应改革的潮流，参与市场竞争，在竞争中改正暴露出的缺陷，突破传统的经营管理模式；其次，政府拨款逐年减少，医院现有的运营机制要根本上改变，逐步适用；第三、医院缺乏有效的激励机制和竞争的优势手段，必须要彻底找到一个具有生命力的竞争手段，把医院做强做大，实现全面赢利。

　　第八、事件矛盾加剧

　　随着基层医院各项改革工作的不断深入，医院所承担的公共卫生任务越来越重，所体现的是明显的社会效益。矛盾的出现集中在二个方面：

　　第一，医院所承担的公共卫生工作大多是没有效益的，而且要花费大量的人力、物力、财力。但是医院运营需要成本，又得不到相应的补偿。类似情况还体现在社区卫生服务工作中。

　　第二，目前医院实施的是医疗服务统一收费标准，突出了非营利的性质。但当前百姓看病贵、看不起病已成为卫生系统重点要解决的问题。大多数一、二级医院所开展的医疗项目有限，很多项目收费甚至不抵成本，药品价格确有虚高的因素，但医院无法控制。在这种情况下，降低医疗费用达到百姓的期望是很困难的，甚至不是医院能力所为的。医院既要完成政府指定的工作，也要承担医院自身建设和发展的任务，处于这样的矛盾之中，医院举步维艰。矛盾必须得到拆除，否则营销工作无法正常进行。

　　可喜的是，面对医院产品市场同质化竞争愈加激烈的形势与医院服务需求的差异性，越来越多的医院开始重视营销，使全员营销具有可能性和必要性。推行全员全方位营销制，建立以客户营销为主导、全员营销为补充的营销机制无疑是一种理想的现实选择。

　　记得美国管理学者斯莱沃斯基在《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》一书中指出，要想成功创造需求，有6大关键因素，这对基层医院来讲，也很有借鉴意义：

　　1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；

　　2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；

　　3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；

　　4、激发力：让“潜在”需求变成真正需求；

　　5、45度精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；

　　6、去平均化：一次增加一类顾客。

　　的确，市场营销不仅仅是医院高层管理者的工作，要使市场营销的观念成为全院员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动，方可将上述的医院营销8宗罪从源头上得以根本改观。

　　明天，医院营销进展是快还是慢，我们拭目以待！

　　（完）