医院能不能做大，

    一是环境问题；二是意愿问题；三是能力问题。

    对于第一个问题，我们无能为力解决，因为医院只是环境的产物，我们只能做好自己分内的事情。企业家改变不了国家，改变不了政策，改变不了社会环境。然而，对于第二个问题，第三个问题，我们完全有能力解决。说实话，一个医院老板，谁不想把医院做大呢？哪个老板不希望自己的医院越做越好，越做越大呢？只可惜多数医院老板是心有余而力不足啊！

    今天就来说说，

    医院管理中有哪些痛点。

    01—思想模式难改变—

    其实做管理，就是把适合的人选，在适合的时间段，放在适合的位置上，完成高层领导下达的各项指示。说来简单，实际做起来，绝大多数领导者并没做到。

    因此作为一个管理人员，必须努力培养自己谦虚、执着和勇气这三个方面的品质，准确评估自己的能力。评估勿“过”，也无“不及”。中国企业管理在学习中不仅要知其然，更要深层地了解“所以然”，这正是作为企业高管自我历练的终极目标。

    中国企业管理须突破固化的思维模式，适时的完成角色转变，怎么转？从抓业绩、抓业务转到抓管理、抓细节，从经营患者转到经营员工，经营团队，让员工有自豪感、成就感、归属感。

    02—表面缺人才，实际缺机制 —

    员工该如何保持良好的心态？跟他们谈理想谈抱负，还不如报销员工回家路费来得实际，我们在抱怨员工不好找、留不住的同时，有没有想过给员工一个未来？哪怕只是一个小小的学习机会？好的人才激励机制都有可能把员工培养成为公司骨干。

    对于医院的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在医院得到进步和成长，医院能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。因此，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。

    03—先做业绩，后做组织—

    新开医院往往会在以做业绩为主还是做管理为主两者之间迷茫,业绩具体体现在如何提升门,住院人数做起来,直白讲就是如何将到院量转化为门诊、住院量,对民营医院甚为重要,一旦脱离开医院经营思路运转,去泛泛地抓组织管理,那就坏事了。

    组织和管理实际上是被业务量拉动的,所以先做业绩后做组织,这个先后顺序别搞错了,门诊量和住院人数起来最重要.老吴认为其实二者并无冲突,好的计划管理是业绩的保证.反之业绩的保证必须以好的计划管理为基础。

    04—缺少有价值的“愿景”—

    说到底，医院的管理，医生的管理，其实也是人的管理。民营医院的投资回报周期一般为5—7年，那么这个周期中，就必须有一个优秀的团队和投资者一起来走完这个从投资到回收的过程，从投资到建设，从建设到发展再到赢利。

    这个团队的建设同样需要一个被大家所共同认可，并愿意为之一起努力奋斗的团队愿景，而在民营医院中，我们可以说是看不到这一点的。民营医院中的团队组合，只是一种利益合作，且投资者急功近利思想迫切，没有什么建设性的工作和长远的计划。这一点，也是必须得到改善和提高的。

    因为，向医院内部的成员描绘医院未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。