医院业绩不稳定让院长苦恼，让员工处于不安中……医院一直倡导以市场为导向，以技术为先导，以诚信塑形象，以服务争市场，以管理为手段，以发展为目标……这些不可不要，但又太虚。医院业绩下滑原因出在哪里，如何才能解决这一现状呢?

　　医院业绩下滑原因？

　　1、历史口碑问题

　　凡事有因有果，很多医院前身最早从90年代进行杀鸡取卵式经营，在本地区造成一定程度的不良口碑，中间几易其主，到最后成了烫手的山芋。

　　2、人才梯队问题

　　民营医院一直以来就存在人才储备的不足与缺乏，现代也是一样，核心岗位得力干将不足，政策执行打折，执行力度不能到位。

　　3、部门协调问题

　　咨询和医生矛盾太大，市场和网络不能共赢，企划与网络脱节，利益冲突点比较尖锐，缺乏统一协调与资源共享，各个部门各自为战，不能协同。

　　4、发展定位问题

　　定位高端、中端、低端，还是三个阶段通吃?定位农村市场还是本地市场?定位核心专长，技术特色是什么?定位不清晰，行动就不明，下边不知道该向哪里走，发展自然就迟缓。

　　5、决策执行问题

　　决策执行体系瘫痪，上行下不效，有问题得不到解决，部门沟通障碍，没有制度性沟通会议来保障执行与交流。

　　6、内部服务问题

　　医疗和营销相辅相成，内部搞好服务，外部营销才好做，来一个得罪一个，传播出去的都是坏名声，尤其是四线市场，良好的社会形象和公众口碑非常重要，服务跟不上，顾客带一肚子怨气回去，坏掉的名声很难找回来。

　　7、社会舆论问题

　　到诊率大幅度的下降，跟医院的口碑密切相关，市场是永远不用怀疑的，看看市人民医院收费处排的长龙，就知道市场绝对没问题，市场没问题就一定是我们有问题，我们的问题无非就是服务没做好，口碑没做好，营销没做好。

　　怎么样去解决问题？

　　一、搭班子 定战略 带队伍 教方法

　　1、搭班子

　　内三环：流量、咨询、预约;外三环：预约、到诊、成交;涉及部门推广部、咨询部、导医部、医疗部、住院部、经营部、市场部，几乎牵一发动全身，均衡好各个端口的利益分配与利益协调，才能继续下一步的工作。人心不齐，各思所想，各自为战，明哲保身，形不成共振，见面如同陌路，如何开展业务。

　　2、定战略

　　任何事情的成功都是用人的成功，任何事情失败都是用人的失败，定好方向固然重要，基础还是班子队伍要搭建好，人心齐，泰山移，班子队伍没问题，战略方向才是我们的发展重点，做高端还是做低端，生孩子还是做计生，跑市区还是走农村，方向正确才有效果。

　　3、带队伍——干部是工作的重心

　　重点在一线，重点在执行，决策再正确，下边干跑偏，一样没效果，无论经营、网络、市场、企划，还是渠道、咨询、导医、医生，都要有自己的核心领导人，能够去带领各个小队伍，凝聚一线员工的心;

　　4、教方法——各部门建立例行业务培训

　　成功一定有方法，失败一定有原因，搞执行要把正确的经验传授给一线员工，制定例行培训，提高业务技能，是我们队伍素质壮大的基本保障。

　　二、流量、营销、咨询三大主线 打通内外任督二脉

　　1、整体思路与策略重点——营销、网电咨询

　　营销、网电咨询一脉相承，构成网络营销二重奏，目前外部的变化只是流量引入少了两个途径，从而导致流量成本的增高，在这种情况下，就要求我们在各个环节的转化比例上下功夫，提高环节转化比例，降低整体到院成本。

　　2、改变结构加强管理

　　缩小编制与人才引进。人海战术从2013年就已经开始出现弊端，2014年人海战术效果越来越差，到今年，大部分企业优化部门都在大规模裁员，转而向竞价、三方、营销、市场和网电咨询方面靠拢，尤其是网电咨询，越来越承担更重要的环节重担，这边也会根据市场环境的变化，实现人员结构的优化，缩小编制，淘汰新手，引进人才，提振士气。

　　3、外部变化要从内部抓起

　　实行岗位绩效淘汰制。外部的变化我们无法改变，但可以改变内部的结构，精兵简政，绩效考核，严格培训，一人多用，快速转变团队散漫作风，从团伙变成团队，树立明确目标，一起努力发展。

　　4、确定目标分阶段实施

　　指标落实到部门与每个人。实施目标责任制，制定每月总目标，根据岗位职责落实到每个部门和人，优奖劣罚，充分调动团队工作积极性。

　　5、初阶段工作部署

　　包括：裁人缩编、招聘高手、整顿内务、调整绩效、网站制作。年后的精力主要集中在人才招聘、人心安定、绩效调整、新站制作、老站改版、营销写作、业务培训和士气提振方面。

　　6、网络与经营衔接问题

　　咨询和医生业绩一体化、院内与网络宣传一体化。目前在运营上咨询和医生在利益上不能形成协同，造成咨询员与医生脱节严重，这需要在制度和激励措施上进行调整，网络要实现从投入到产出的整体衔接，必须让咨询与医生紧密配合，形成利益共同体。