一些医院反映说绩效管理做得不错，绩效管理的方法也很多，就是绩效管理的效果不好。深入了解后我们会发现绩效管理效果不好的医院多数是因为他们：只重视绩效考核的结果，而不重视绩效沟通，也很少进行绩效反馈，导致约有80%的医院员工认为绩效管理的目的就是为了发钱，从而丧失了绩效管理的终级目的是为了医院的绩效改进。依据管理学理论“管理者关注那里，那里就容易出成绩”来看，医院绩效管理的效果大打折扣自然是一件很正常的结果。

　　为什么我们在进行绩效管理的时候要关注绩效沟通呢？

　　一、绩效沟通四阶段贯穿于绩效管理的PDCA

　　P：绩效计划阶段

　　即在绩效管理初期，上级领导与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，达成双方共识。指导和帮助下属制订好计划，使得员工的个人目标计划与医院以及科室整体计划相结合。

　　D：绩效辅导阶段

　　即在绩效管理活动的过程中，根据下属汇报工作进展或工作中遇到的障碍向上级领导进行求助，或是根据下属在工作中的实际表现，上级领导与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定，下属工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正引导。

　　C：绩效考核阶段

　　即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行合理公正和全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。同时，上级领导还应当对下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。

　　A：绩效改进阶段

　　贯穿于绩效目标达成的全过程，通常是上级领导针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。沟通的内容侧重于员工绩效改进与目标绩效之间的差距及原因，指导员工提升工作绩效。

　　二、绩效沟通可以促进员工自动自发

　　最先提出将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能的一般管理理论之父“法约尔”曾经做到一个实验：他选择了20名技术水平相近的工人，每10人一组分成两组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只是记录他们各自生产的产品数量，但是并不告诉他们工作进展情况。对第二组工人，法约尔不但对他们生产的产品数量进行记录，而且告诉他们每个人各自的工作速度。每一次考核结束，法约尔都根据考核的结果，在第二组生产速度最快的两个工人的机器上，各插一面小红旗；速度居中的四个人，各插一面小绿旗；而最后一批那四个人，则各插一面小黄旗。这样，每位工人对自己的生产速度就一目了然了。实验结果表明，第二组工人的生产效率，远远高于第一组工人。法约尔的这个实验十分明确的告诉我们：适当、及时、明确的绩效沟通和绩效反馈对员工提高工作绩效是十分重要的。同时，绩效反馈还为员工指明了努力的方向，让员工知道自己需要在那些方面进行提高；绩效反馈还可以激发员工的上进心和工作积极性，让员工可以自动自发的工作而不是被动应付，从而达到提升医院整体绩效的目的。