作为企业管理者，或者一个团队的负责人，面对企业发展与变革时期，都需要带领这个团队达成组织目标，开拓新市场、促进组织团队的发展。那么团队的领导应如何带领团队赢得未来竞争呢？

　　华大制药（昵称）是一个多元化集团公司，2010年开展变革管理创新，团队管理及培训模式创新，当时营业额不到35亿人民币，到2015年，营业额达到了115元人民币。部门和各个团队，目标保持一致，以下案例也有借鉴和学习作用：

　　公司2010年委任新领导就任CEO。新人领导开展了一系列的针对管理层的工作坊和，头脑风暴，管理培训，集思广益，并通过管理者面谈多种形式提升凝聚核心管理团队，要求各级管理者，在带领队伍或者凝聚队伍的过程中，关注市场、团队品牌、人才发展与培训，通过变革推动整体绩效发展。

　　1、重新定义公司的使命、总体战略要求，研讨公司战略（包括行业、地域、组织、人才、财务战略）和利润中心战略（包括产品、市场、技术、竞争、品牌战略）。

　　2、解决团队内部合作与沟通问题，配合收集公司市场份额数据信息，进行核心产品市场与竞争环境战略分析。

　　3、对所属的分公司利润中心的行业战略纲要进行了认真地分析和研究，进一步明确了公司的主营战略和产品定位，同时提出了公司与各级利润中心的管理关系和职责划分。

　　4、华大自上而下，投入更多资源，从高层应树立榜样，学习现阶段所需的领导力技能和新的管理方式。开展“企业咖啡“工作坊：面向各层级人员，企业新员工及管理层培训项目 。

　　5、为缩小团队成员间能力差距，通过培训、实地教学、现场管理、督导评估，促进能力发展。

　　6、开发“战略”、“管理”、“领导”管理评估模型；提高战略策划与执行的领导艺术；提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

　　7、发挥“90后一代”的智慧，如让新生代员工/主管与退休的中高层组成教练辅导关系，让年轻不同代际员工的智慧与激情相融并借鉴其中经验。

　　8、 企业人才梯队发展，以人力资源提出的主导方向是，以人为本的团队文化。

　　9、公司与员工共同设计多形式的工作模式和岗位机会，以此满足员工对多样化工作方式以及工作时间安排的需求。

　　10、提供组织发展空间， 将团队（个人）的影响力蔓延到整个公司，广泛培养组织所需的人才。

　　通过以上十个层面变革，华大制药以此为基础，重新设定绩效管理策略，重塑团队品牌。

　　以往公司忽略了绩效辅导沟通对团队整体目标达成带来的影响。因此，对各Unit部门绩效管理作出调整，强调各级管理者和员工的绩效表现相关联，管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，及时给予下属辅导、支持、培训、监督、鼓励，确保执行，已到达以下四个方面要求：

　　1、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

　　2、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

　　3、绩效评估与奖励机制关联团队整体绩效考核

　　4、定期评估，必要时对绩效计划进行调整

　　解决运营团队间沟通问题，提供多渠道沟通，建立开发的文化氛围——确定公司使命、发展战略——明确公司主营行业及战略定位——提出公司与下级利润中心的管理关系与权责划分——细化利润中心竞争战略——利用6S确保战略落地——统一企业CI——确定核心竞争力——讨论内外部协同、现金流管理问题——利用BSC和标杆管理找差距、促发展，深化利润中心战略——开发“战略”、“管理”和“领导”管理评估模型自上而下传导理念——研讨投资及管理风险，防范风险——尊重员工价值、开发员工潜能、提升员工体验和归属感。

　　案例来自同一行业，企业名称与数据如有雷同，纯属巧合。