有一家规模不大的公立专科医院，曾经有着辉煌的过去，但因为前二任班子接连出现问题，而导致运营越来越差，以致于主管部门不得不重组医院管理，新班子上任后也想了不少的管理改进办法但收效不大，历史遗留问题仍然难以解决。用医院无障碍管理理论分析，结果发现最根本的问题是医院从下至上的自我设限，结果让管理越来越狭窄，产生的观念障碍越来越多。

　　这个专科医院的主要经营场所有一栋四层的小楼，没有电梯，妇产科是医院的最为核心的科室，在医院运营最好的时候，妇产科门诊包括与此相配套的超声检查都在一楼。由于就诊者多，门诊业务繁忙，加上儿科也是重点专科，一楼门诊就比较吵闹。两大核心科室的医生们者怕吵，结果这两大科室都搬离了一楼，到了三楼。一楼门诊一下子就冷清了，由于没有电梯，孕妇就诊要上楼梯。医院手术室在四楼，三楼妇产科门诊病房在一起，剖宫产手术后，产妇还要用人抬回三楼病房，而四楼本身就有不少的房间可做为病房，但却被行政办公占用了。几年下来，妇产科的就诊者越来越少，现在每个月只有十几个产妇生产。

　　公立医院改革文件下达前，医院原有的妇产科、儿科、B超室和一名业务领导等4名学科骨干积极性都很高，然而医院改革后，由于对改革文件精神没吃透，在管理也自我设限了，原有的绩效激励举措暂停不执行了，核心骨干的待遇一落千丈，跟高层自然就有了隔亥。管理者再想采取一些运营举措，总担心这几位骨干会有个性而犹豫难决。其实县级公立医院的改革文件正是要打破原有的不合理绩效机制，把骨干医务人员的积极性调动起来，按照改革政策，这几位的骨干的待遇不但不会减少，还可能因此而进一步提升。但由管理的保守思维，自我设限，让管理失去了最重要的支持，工作难度就可想而知了。

　　由于业务量减少，医院的收入长期上不去，加上前几任班子积累下来的沉重债务，压在全院从上到下的各个层面上，让大家喘不过气来，就更不敢主动经营了。当然就处处从节约上考虑，失去了投资运营的创新思维，使陈旧的房屋得不到修缮，医疗设备得不到补充和更新，管理上也越来越不敢严格。被农村所包围的医院逐渐让农民意识占据了大部分人的头脑，上上下下的思想不能解放，每个人都明哲保身，给自己设定一个圈子，医院的凝聚力当然就差了，管理的战斗力也就越来越不足了，尽管新班子工作积极，但由于总在医院面临的问题中打转，跳不出设限的思维，从而也就无法找到解决医院问题的切入点，尽管有好的战略规划，也就无法落地执行了。

　　由于人人自我设限，对人防备心理就必然加重，人际沟通就停留在友好的表面，而在内心上不敢去相信别人，不敢去主动协助别人，害怕别人因此而误解。在当前的现实社会环境中，从高层管理者到学科主任这些骨干医务人员，都不敢明确伸张自己的正当权益，甚至连正常的培训费都不敢由医院来承担，而自己掏腰包。这些骨干不是把自己首先看作是医院核心的专业人员角色，而是把自己当着公立医院的管理者角色，但内心不甘于自我设限后的低待遇，想必心理上是非常的矛盾与复杂吧?本来医院的运营与管理动力就是靠高中层管理骨干，但这二级管理者限入了医务专业角色与公立医院管理者的角色冲突中，怎么可能做好专业工作了。专业工作做不好，管理工作那不是空中楼阁了吗?

　　由于医院新班子是一个有思想觉悟、有理想、想干事、不自私、年轻有战斗力的团队，医院辉煌时的人力基础和管理基础者都还在，所以这个医院的管理面临最大的问题，不是病人少问题，也是不债务压头的问题，而是要解决高中层管理者的观念设限了的问题。当前最需要做的工作就是组织全院员工学好十九在报告、健康中国2030规划，建立现代医院制度以及公立医院改革的各种文件，深刻领会这些文件精神，在充分做好医院内外调查研究的基础上，解放思想，敬畏趋势，达成彼此的信任与协作，将行动统一起来，医院的现实问题必然迎刃而解，从而让医院恢复到曾经的辉煌，这将是很快能达成的现实。