医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。成本管理的目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。 医院财务制度规定医院开展全成本核算，是在计算医院成本时，把一定期间内在业务过程中所消耗的直接人工、直接材料等直接费用、管理费用等费用支出都包括在内的成本计算方法。

　　一、全成本核算的主要作用

　　对于管理者来说，对某项特定活动进行管理决策时，大部分都会用到成本信息，医院完全成本信息的主要基本作用有：定价决策、收益能力评估和比较分析。

　　1、定价决策

　　全成本法核算成本结果信息的基本功能之一，协助制定医疗服务价格。虽然说在制定医疗服务收费价格时，成本信息并不是管理者所使用的唯一信息，但它却是制定医疗服务价格最重要的参考依据。目前我国医疗收费价格由政府物价部门统一制定，单病种限价由医保农保统一制定，在这种情况下，医疗收费价格不是完全基于成本，会综合考虑财政补贴力度、病人消费水平、物价水平等综合因素。主要的定价方法有：

　　(1)完全成本定价法

　　目前我国主要采取项目收费，按照项目收费，会促使医院给患者提供更对的医疗服务用来增加医院收入，结果导致病人看病费用增加。随着医改的逐步深入，医保部门参照政府定价，探索项目、诊次、病种限价等付费结算方式，对于完全成本定价法靠过度医疗服务增加收入弥补成本的医院来说提出了挑战。

　　(2)成本加成定价法

　　成本加成定价法，是以完全成本为基础，加上合理的加成率进行定价，比如目前药品一般采取成本加上15%的加成率定价。

　　(3)政府财政补贴定价法

　　政府财政补贴定价法，是在完全成本法的基础上，把政府财政补贴弥补成本的部分扣除进行合理定价的方法。这种方法对医院来说，政府补贴率的高低直接影响了定价的高低。

　　2、收益能力评估

　　医院管理者希望了解某个医疗项目在财务上是否可行，希望按照完全成本计算，评估成本能否收回，核算结果是结余还是亏损。如果医疗收费价格长期的低成本定价，财政补贴又不能足额弥补，那么医院就会出现乱检查、多开药等方法增加收入，其结果造成病人看病费用增加。完全成本法下，对于单项医疗项目活力的评估，关键在成本核算中各项目之间的分摊的合理性。

　　3、比较分析

　　全成本法下，可以通过与医院历史成本比较，分析医院成本管理状况;与同级别医院相比较，分析本院成本消耗水平处于什么状态。

　　二、成本控制的作用

　　成本控制以实现最佳财务成本目标，提高资产使用效率为目的，运用现代信息科学的基本原理，借鉴医院经营管理经验，对医院的资金占用使用、分配以全过程进行全员、全过程、全方位的系统控制。因此，实施成本控制可以促使医院以较小的卫生资源消耗最大限度地利用新的医疗技术，向社会提供较多的质优价廉的医疗服务，可以促使医院在市场经济形势下，转变经营机制，加强经营管理，全面提高自身素质，在市场竞争中发展壮大。可以监督医院遵守国家财经纪律，严格执行国家物价政策，保证国家宏观调控的顺利进行，促进卫生资源的合理配置和有效利用。可以协调医院内部各部门、各科室、各层次之间的关系，使其为医院整体化发展目标共同奋斗。成本控制作用具体可归纳为保证、促进、监督和协调四个作用。

　　三、医院全成本核算的存在突出问题

　　1、医疗收费价格层面

　　全成本核算的基础，是基于损益平衡点的角度，医院的收入必须达到一定的规模，才能完全吸收固定成本，产生结余。由于医疗收费价格执行的是政府统一定价，不能完全按照成本定价，因此，需要通过药品收益弥补，才会出现“以药补医”的现象，随着药品零差价制度的推行，医院收支结余下降，医院亏损的压力加大。

　　2、绩效工资分配层面

　　大多数医院按照全成本核算，按照收支结余提取绩效工资，把全成本核算作为医院绩效工资分配的唯一依据，造成许多不合理不公平现象，许多都是人为调节，缺乏科学性和说服性，导致内部分配严重不公，分配矛盾激化。

　　3、成本核算层面

　　全成本核算，包括科室直接成本和间接成本，给科室分摊的许多不可控成本，存在许多不合理。无论按照人头分摊、面积分摊、收入分摊等多种方法分摊，都很难确保分摊的合理性，关键在于分摊的许多成本，都是科室不可控制的，造成业务科室意见较大。

　　按照全成本核算提取绩效工资，加大科室成本的分摊量，结果是造成科室收支结余提取比例的升高，科室为了突破收支平衡点，促使科室更加关注增收，过度检查、过度治疗应运而生，进一步推动看病贵，反而对科室成本控制关注度下降。一旦超过收支平衡点，医院的绩效工资支出大幅上升，造成绩效工资总额失控，高低悬殊。

　　4、成本控制层面

　　全成本核算属于事后核算，已经成为结果，成本控制作用非常弱化，一些科室认为收支结余较少，采取逆向选择的方法，多开药事项回扣补偿、私收费、集中领取耗材、多领取套取耗材等，医院缺乏相应的内部控制措施，没有建立事前誉方控制措施，导致成本控制医院处于严重滞后的状态。

　　四、绩效工资制度变革

　　鉴于全成本核算提成的绩效工资制度存在的弊端，医院绩效工资制度不能把会计的全成本核算作为唯一依据，应建立管理会计制度，算为管用，算管结合灵活的绩效工资制度。

　　1.成本核算更多的参考可控成本

　　对于科室来说成本只有可控，才是作为核算的依据，按照可控成本核算，收支结余多，提取绩效工资比例较小，超过收支平衡点后绩效工资提取少，便于与医院业务均衡发展。

　　2.按照工作量提取绩效

　　逐步减少成本核算提取比例，在兼顾成本控制的前提下，推行以工作量为导向的绩效工资分配制度，逐步按照成本核算的结果，参考科室风险价值、收入的含金量、劳动强度等综合因素，确定工量绩效单价。

　　3.加强绩效考核

　　加强成本控制绩效考核、加强医疗服务质量考核、加强患者满意度考核等，与绩效工资关联，作为激励的重要约束机制，形成良性互动的绩效分配制度。