纵观中西医院绩效管理，不是一个什么方法都可以解决所有问题，绩效涉及面广，是一套科学的体系。面对绩效难，按照“五行辩证”国学哲学思想，运用阴阳五行把握医院绩效管理规律，发现内在共性，灵活变通将其综合平衡运用，探索出《工作量效能积分制绩效管模式》，核心之一强调积分管理，积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对不同的计量单位统计积分“统一度量衡”，充分体现职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行情况等，通过积分管理设计，实现了不与收入挂钩，规避了政策风险，提高了员工的积极性，医院的绩效得到了有效提升。实现了“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”。

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，在医院绩效管理咨询实践中，绩效分配办法的制定，始终坚持民主集中制，一般从员工访谈，问卷调查开始，到科室价值评价，岗位价值评价，医疗项目风险评价，病种风险评价，三定方案沟通，绩效核算方案沟通，绩效考核办法沟通，始终与各科室广大职工互动沟通，充分发扬民主，调动广大职工参与绩效分配办法是制定，只有提高了参与度，才能提高对绩效分配办法的认可度，增强和调动工作的积极性。只有广泛发挥民主，才能化解绩效分配中的“患贫富患不均”的不公现象，在广泛民主的基础上，实现科学合理的集中，确保绩效变革的稳定。

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，如何充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡。主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等，通过定编定岗定员管理，实行综合指数分配绩效，兼顾不同学科之间的平衡，确保激励有力的同时，更加关注兼顾公平。

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，通过科学的积分管理，体现向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，通过工作量体系，按照病种难度系数（DRG）和医疗项目难度系数实行积分，通过工作量效能体系设计，在公平的条件下，实现体现向高年资和低年资医生不同程度的倾斜，充分体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，避免大锅饭。积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对医院绩效管理的复杂性，遵循“五行辩证”原理，博采众家之长，对不同的计量单位统计积分“统一计量单位”，充分体现科室风险、价值风险、技术难度、劳动强度、项目和病种风险等医疗行业特点，有效解决医院绩效分配中的焦点和难点。积分管理是有效的管理工具，通过积分管理设计，可以淡化过分金钱刺激的拜金主义，回归医疗本质，通过积分管理，解决收支结余提成带来的“患贫富患不均”的难题，大大拓展了管理的幅度，可以充分体现管理意图，实现“面子激励”和“票子激励”的和谐，体现“多劳多得、效率优先、优绩优酬”，实现公益性和经济性的平衡。

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，按照学历、职称、职龄、工龄等统一的积分办法，兼顾编内编外员工的平衡，实现同等条件积分，同等岗位同待遇，但是需要与绩效考核紧密关联。

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，与目标管理紧密联系，目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点，紧紧围绕目标做文章，把上级对医院的考核目标分解细化，与医院的绩效管理方案关联，确保医院考核目标的实现。

　　《工作量效能积分绩效管理模式》，采取民主集中制度，构建“标杆绩效”公平性预算分配体系，使用积分管理，打破了单一的经济刺激的驱动性，倒闭回归医疗本质属性，实现了“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡。”

　　《工作量效能“积分制”绩效管理4442模式》，通过积分管理设计，实现了不与收入挂钩，规避了政策风险，调动员工的积极性，实现医院发展可持续性。针对各个医院情况，灵活变通，同时绩效软件支持保证。

　　“四级预算”，实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级绩效预算公平性分配，主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等，通过定编定岗定员管理，科室贡献率，实行综合指数分配绩效，兼顾不同学科之间的平衡，确保激励有力的同时，更加关注兼顾公平。为绩效公平性分配建立“标尺”，体现兼顾公平。

　　“四轮驱动”,通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数（RBRVS）积分、病种风险难度系数（DRG）积分、成本控制积分”的“四轮驱动”，充分发挥绩效的牵引力效应，体现加油提高积极性，体现效率优先。

　　“四维考核”，紧紧围绕目标做文章，目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点，建立“KPI、BSC、360、MBO”“四维一体”的绩效考核体系，体现绩效的推动力效应，实现内涵质量的提升，确保医院考核目标的实现。

　　“二次分配”，通过“科室负责人综合目标管理绩效设计，科内多维度”绩效分配实现了院科两级核算管理，充分体现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。

　　5项机制：基本工资与绩效工资比例合理机制，价值评价与风险兼顾机制，绩效激励与医保支付相吻合机制、社会效益与经济效益双丰收机制、内涵质量提升与社会和谐互动机制。

　　工作量效能积分绩效管理模式制重点突出的是积分，通过积分管理设计，实现了不与收入挂钩，规避了政策风险，提高了员工的积极性，医院的绩效得到了有效提升。实现了“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”。

　　七、医院绩效改革为何要平稳推进不能冒进？

　　我80年上班到如今，从94年在中国卫生经济杂志发表《医院奖金两次分配法》，率先提出工作量绩效，到09年新医改全身投入绩效管理咨询与辅导，出版《现代医院精细化运营绩效管理实务》与《医院绩效变革》专著，与医院绩效打交道一辈子，感悟“绩效难、绩效烦，绩效难于上青天”，由于涉及到每个员工的切身利益，不但员工对绩效工资期望值很高，而且敏感度也很高、关注性强，如果期望值调节不好，直接影响到员工积极性的发挥。

　　面对新医改新时代倒逼，以及医院绩效内部分配不公压力，医院对绩效改革需求旺盛，因为内部利益纵横，矛盾重重，调整困难，希望借助第三方力量，作为医院绩效管理咨询团队和咨询师，医院聘请帮助医院进行绩效方案设计，如何做到积极稳妥，如何才能做到期望值管理，不能搞绩效搞的“乱糟糟”给医院添乱子。所以医院绩效管理咨询师要做到“八戒”，一戒过头承诺，二戒越俎代庖，三戒不懂装懂，四戒故弄玄虚，五戒走马观花，六戒形式主义，七戒半途而废，八戒责任推诿。

　　绩效改革是医院的大政治，任何改革都必须有一个稳定的环境，所以说“搞绩效改革，绝对不是开玩笑，稳定压倒一切要记牢”，所以搞绩效改革要先“算政治账”、“思想账”、“心理账”，后算“经济账”，否则出现不稳定事件，后果不堪而想。医院绩效改革是利益博弈，我总结为 “小调小地震、大调大地震、不调月月震”，一旦医院绩效改革，涉及不同利益调账，容易出现出现“一吵、二闹、三上告”的现象，我在绩效咨询辅导中总结了20字，“存量不变、结构调整、增量引导、积极稳妥、循序渐进”。

　　我经常给给誉方医管团队老师说的一句话，“书本学到了知识，实践学到的能力”，“请你们低下高昂的头，向同行学习，向人民群众学习，智慧就在哪里”，“只有虚心学习，才能成长自己”。“绩效咨询不向想象的赚钱那么容易，需要赚的是诚信和信誉，绩效是医院的大政治，涉及到每个员工的切身利益，信托责任大于天，涉及到医院稳定及发展的可持续”，“赚快钱骗人，我绝对是不允许的，请主动离去”。要相信绩效因为绩效是员工“期望阈值”的调整，世上没有“灵丹妙药”，没有“一招鲜”，需要认真细致的工作，艰辛的付出，与医院通力的合作是成功的关键。

　　八、医院必须赚钱关键要会赚钱

　　说一千道一万，卫生经济规律使然，医院必须要赚钱，因为医院是经济体来开钱“玩不转”，绩效作为医院最有力的抓手，对于如何赚钱很关键。

　　1、激励靠技术赚钱

　　医院作为独立的经济体，需要在公益性和经济性之间寻求平衡，也就是常说的“社会效益和经济效益”双丰收，只讲医院公益性，或者只讲医院经济性，都是片面不可取的，两者之间是矛盾的统一体，没有社会效益何来经济效益，没有经济效益的支持何谈社会效益。因此，医院还需要激励赚钱，这是医院可持续发展的基石，需要思考激励赚合理的钱，医院的医疗收入包括医疗技术性收入、治疗收入、医技检查收入、药品收入、卫材收入等，绩效关键是要向医务性技术收入多激励，对于提高医疗技术服务能力很关键，这是医院发展之本，是医院竞争力的体现，如果过于向赚钱的检查治疗设备收入激励，就会出现偏失，无法提高医院的竞争力。未来医疗服务价格调整，提高医务性项目价格，降低医技检查项目价格，是大的趋势。

　　2、激励赚医保合理的钱

　　随着医保支付制度改革的推进，“打包付费”成为主流，在医保支付金额一定的前提下，例如按照DRG病种分值付费，医院绩效就需要激励引导，强化病种临床路径和成本管控，力争用较小的成本投入获得合理的收益，这是医院绩效改进的突破点。

　　3、激励提质才是赚钱之道

　　医疗服务人民关天，医疗服务质量提高是绩效激励的核心点。工作量效能积分绩效管理模式就是通过医疗项目风险难度系数和病种风险难度系数激励，提高医疗附加值，重点刺激提高医疗服务质量，因为较好的医疗服务质量是医院赚钱的源泉。

　　4、激励扩大市场份额是增效的源泉

　　没有人气何来财气，所以绩效方案激励要激励人气，市场占有率是决定医院可持续发展的硬指标，因此医院绩效需要向门诊人次、出院人次、手术人次关键的人气指标激励，与医疗项目风险难度系数、病种风险难度系数、成本控制形成“四轮驱动”激励，实现“提质增效”的目的。

　　九、为何“积分制”绩效管理模式适应医改新时代？

　　工作量效能“积分”绩效管理模式，充分考虑工作量多少、医疗项目风险难度系数、病种风险难度系数、劳动强度高低、成本管控效果、医疗质量情况，采取价值系数法和贡献系数法确定积分，然后通过医院医务人员的评价确定，比较结合国情和院情，寻求与社会环境和谐互动的医院绩效管理之路，通过积极努力完全可以探索出中国特色的绩效制度。与单一的收支结余和医疗项目绩效制度相比主要优点：

　　（1）符合医改新政与不与收入挂钩政策，规避了政策风险。

　　（2）通过积分单价调整，有利于绩效总额预算的实现，适应新医改绩效总额控制；

　　（3）通过业务量、医疗服务风险难度系数、病种风险难度系数、成本控制设置积分，与取得效果、效率、效益质量的好坏结合起来，对医院管理起到了规范和推动作用，实现量与质的结合；

　　（4）强调成本控制，效益是管控出来的，不是算出来的，侧重提高医疗附加值，改变收入结构，是精细化运营的精髓；

　　（5）体现各科室的差异，弥补了因收入价格及项目对少不合理，缓解了“多收多得和多做项目多得”的矛盾。

　　（6）实现了与医院综合目标管理紧密联系，细化和分级落实医院目标管理，是实现目标的驱动力，通过绩效激励的牵引力和绩效考核的推动力，实现对医院目标推动作用；

　　（7）通过积分引导和扣分办法，拓宽了管理职能，落实了管理奖惩权强化管理，提高了管理幅度；

　　（8）积分与评先选优，晋职晋升等非物质激励结合起来，用途广泛；有利于营造优秀的量化考核绩效文化；

　　总之，工作量效能积分绩效管理模式，考核内容强调公益性、患者满意度和工作效率，正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既维护公立医院的公益性，又充分调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，从粗放式外延式发展效益模式转变为精细化内涵质量效益增长模式上，是“医院”与“社会”的共赢，充分体现多劳多得、优绩优酬。

　　注意由于新医改新时代，鉴于绩效的关注度高、敏感性强的特点，积分的设计不但需要体现科室性，还要充分体现民主参与原则，参与方案的制定其中，解决人们对方案的“心气顺平”，体现“兼顾公平”。切忌“闭门造车”、“崇洋媚外”、“照抄照搬”，由于各家医院的管理目标不同，事情情况差异，任何单一的绩效管理方法“拷贝复制”都很难行得通，不能充分调动员工参与的积极性，对方案很难得到认同。

　　（完）