情景：某医院经营五年，总经理任期到期，总部来人接手，开始划分，总经理不再负责院外营销，只负责院内经营，总部的人接手院外营销，开始分工合作，初期首先是财务上的分工，比如对公的走院内的账，对私的走院外的账，报销院外头头签完字，再找院内头头签字才能报销，如果对私只是小钱的话，就只能走院内的账就要这样报销。

　　再比如人员分工，院外的好分，网络部为院外，客服部为院外，市场部没人从总部调人，那么院内院外就这么分的清楚吗？不，院外招人要不要麻烦院内的人力资源部？后勤维修要不要院内？网络部的技术还负责院内的电脑维修技术呢，美工还负责院内的设计呢，又如何分的清楚。

　　总部负责承担院外营销一切财务费用，包括院外营销人员在院内的吃住产生的费用，在财务上原则是必须是分的清清楚楚，但是就苦了下面的人，要知道院内的头头以前可都是院外营销的头头，现在总部的财务要跟院内一分一毛都要挣，那好，院外的工作要不要院内的配合？

　　我有气怎么撒？院外的人要找院内的人配合？最简单的事情比如去人力资源部打报告招人，等着，现在不是一家人了，院内还没招到人呢，院外就更不用说了，那语气里里外外还不如陌生人呢，疏远的表情和语气再进一步表示你们院外已经不是医院的人了。

　　谁在中间最难办？院外营销的头头，来自总部的头头，总部派了头头和市场部，那么好了，新官上任三把火，总部来的人总想着表现自己，这是应该的，那么院外营销的旧人就会感觉被指手画脚了，你们这老思维、老想法要不得，这个应该怎么做，那个不能这样做，新旧思维的碰撞产生了，你有你的打法，我有我的数据，你看我不爽，我看你不好。

　　院外营销的人最难，难在办事找院内，先找院外，难在找院外先等总部的结果，难在效率低的发指，难在天天要业绩，要钱的时候没钱，难在好不容易完成上级制定的任务了没下文了，难在做好做差都不讨好，做好了连个口头表扬都没有，做差了那是天天在耳边念叨。

　　在动荡时期，我们要思考的是怎么做好呢？仅仅指院外营销，新的老板新的思维，已经领教了，事情难办的程度也经历了，那么怎么做不花钱的前提下做好网络呢？什么叫做好网络呢？就是要网络部完成上级下达的任务--人头数，数据参考来源不可靠，可能参考前两年数据，也可能来自总部数据。如果仅仅是网络部要不到钱也行，外部大投入也行，对不起，外部的投入同比去年下降，只有市场部增加，什么意思就是只有跑市场的，什么电视广告、线下广告也就那样，能有则有，没有就没有了，还要达到去年同期数据，请问网络部怎么完成？

　　在这种情况下，有完成任务的可能吗？有，总任务没完成，但是网络部的任务完成了，总任务是指院外营销要来多少人，其中网络部要占多少，就是在这种情况下网络部不但完成了还超出了，但是别高兴的太早，我们知道广告效果是需要时间积累的，没有时间作为代价，哪有初诊的爆发呢，尤其是在广告投入精打细算的情况下，没有后劲，就可以预见后期的月份如何的艰难，除非能加大短平快的广告投放力度。

　　广告有短平快，对应的自然有长歪慢，短平快是指广告投放周期短，但是效果见效快，最好是能立马见效，能直接传到目标人群当中，但是你要看你做什么病种，如果是小病种那么对不起想投入广告限制不少，不幸的是我们是做小病种的小病种，广告限制更不用说了。