德鲁克说过：如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。

　　这同样适用于医疗行业。

　　按照美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿罗的理论，卫生服务不同于一般商品市场：

　　一是存在供需双方信息的严重不对称性。

　　患者由于缺乏专业知识，对自己的病情并不了解，他们为了早日康复，将会对供方即医生和医院言听计从。作为供方的医生牚握专业知识，他可以为病患治病，当然也知道如何为患者提供服务，从而获得更多的酬金；而同样作为供方的医院，由于有医院建设和给员工发奖金的压力，也希望患者越多越好，患者花的钱越多越好，因此存在诱导消费的倾向。

　　二是购买医疗卫生服务或产品存在着不确定性。

　　一个人多久会得病，得什么病，得病后怎样进行治疗，治疗效果如何，看病要付多少钱，患者有时并不清楚。综上所述，医疗领域的营销不同于传统营销，要充分考虑医疗市场的特殊性，谁能真正掌握医院营销的真谛，谁就能占领医疗领域制高点。

　　因此，现阶段，医院要做好营销对于组织目标的长远价值，为营销策略提供消费者洞察，建立体验效果的量化标准，在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。

　　很长一个时期，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。

　　虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗X滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

　　诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过：医学在本质上具有二重性，它既是一门科学，又是一门人学，需要人文滋养。

　　许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，虽有专业化的技术依托，但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向；整个医院就是秉承着传统的理念，完全是被动的等待患者上门，虽有一些简单的服务措施，但往往缺乏精细化、人性化服务，比如很多人有这样的经历，去医院看病，就是在看医生和护士的脸色，感觉自己浑身的不自在；他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不能有效整合自身资源，使得资源分散化，缺乏集约化，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。

　　自2005年10月我在《医药经济报》开设第一个专栏“医院营销——于斐专栏”以来，至今我的几百篇实战型文章已分别在国内众多知名媒体发表和报道，同时我还应邀作了上百场医院营销与管理的实战演讲，受到了社会各界的普遍好评。从中我发现了一个道理，就医院而言，必须做好价值链营销，而且越快越好。

　　何谓价值链营销模式？

　　就是以跨界整合思维，建立创新的运营生态系统，精准洞察需求、精细聚焦服务、精益系统谋划，坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续优化原则，把产品单一的服务模式转变为协同互动价值最大化模式，以实现医院组织平台化、服务极致化、收入多元化等。

　　有很长一个时期，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。

　　虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗X滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

　　随着医改的逐步深入，医疗市场上病人份额将重新分配，大型公立医院“唯我独尊，不愁客来”的市场地位将被削弱，“一号难求”“一床难求”将不再是大型公立医院应有的景象。病人的流向主要有以下几个渠道：一是社会资本办医导致的分流。国家鼓励社会资本进入医疗市场，不断降低准入门槛、破除政策壁垒，将有大量民办线上移动医疗、线下实体医疗机构进入医疗市场，参与医疗服务的竞争。二是基层医疗机构的截流。随着政府对县级及以下医疗机构的建设和扶持，其服务能力和服务水平大幅度提高，加上医保报销优惠政策的导向、取消药品加成先行一步形成的价格优势，以及分级诊疗制度的实施，将对一窝蜂涌向大医院就医的人潮有明显的截流作用。此外，医师多点执业目前虽未成气候，但不久的将来会成为公立医院优秀医生补充收入的必然选择。病源的重新分配是改变目前大医院无序就医的政策导向目标，也是大型公立医院将面临的严峻事实。

　　医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　那么，医院管理上应该如何做呢？

　　医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

　　现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎权衡要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。在具备一定的战略管理意识前提下，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整科室设置、确定发展规模，进行人力资源预测，引入绩效考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题。

　　著名品牌营销专家于斐老师认为：医院应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

　　一是对医院的品牌竞争力进行全面规划和打造。

　　品牌竞争力实质上体现医院的竞争力，是指医院品牌拥有的，区别或领先于竞争对手的独特能力，以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务，并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说，医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

　　●品牌竞争力具有不可替代的差异化能力，是医院所独具的，是竞争对手很难甚至无法模仿的；

　　●品牌是医院最重要的资产，具有较高的认知品质，统领其他所有的竞争能力，处于核心地位，能够使医院保持盈利能力和获得超额利润的品牌溢价能力；

　　●品牌竞争力是医院长期发展积淀下来的，一般不会因为外部环境的影响发生质的变化，具有持续性和非偶然性；

　　●品牌竞争力具有延展性，能够使医院具有扩张潜力和构建竞争壁垒的能力，需要进入者花费巨资，或者提供特殊服务才能实现顾客对品牌的忠诚；

　　●品牌竞争力还是一种集合能力，是医院内部不同能力的集成组合，具体包括品牌核心力、品牌辐射力、品牌创新力、品牌生命力、品牌文化力、品牌领导力等。

　　从品牌竞争力的特征来看，品牌竞争力是在医院经营过程中形成的，是医院内外环境共同作用的产物。它是一种比较能力或比较综合力，主要体现在市场的占有能力、创造价值和利润的能力以及创新发展的能力。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

　　在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　现阶段医院经营与管理，很重要的任务是如何处理好医患关系，为患者创造生存的价值。齐全的设备、舒适的环境及周到的服务，除了彰显医院的形象外，如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑，接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤，有时更需要医院以人为本创造一种价值。想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，医院应该主动跟这个时代的基因来互动，不断适应这个时代，医院品牌因本身没有物质实体，所以医院品牌是多因素的相互组合，是整体与细节的双重表达，齐全的设备、舒适的环境及周到的服务，除了彰显医院的形象外，如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑，接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤，有时更需要医院以人为本创造一种价值。想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。

　　说起医院品牌营销，其实并不复杂，就是要首先找到自身的品牌定位，围绕品牌定位发掘出品牌核心价值，并找到表达核心价值的具体策略，运用整合营销的传播手段去反复表达这个定位和核心价值，经过多重和立体化的传播和沟通，最后在患者心目中形成品牌形象和品牌联想。当然，就医院来说，光有品牌定位、核心价值、传播并不够，它还需要营销的配套和支持。如价格策略、服务模式、组织架构、团队管理、激励体系等等，但这些都是对品牌进行配套和支撑的。成功的医院都有各自不同的品牌塑造方式和独特营销手段，认真地研判之后，总有一些规律性可循。成功的经验昭示，要解决好医院品牌塑造和营销，先进的医院文化、科学的管理模式、正确地营销战略，起着决定性的作用。先进的医院文化、科学的管理模式以及正确的营销战略对医院发展的深刻影响。

　　下面，蓝哥智洋国际行销顾问机构就从几个方面来分析下与医院品牌建设有关的内容。

　　一、医院需要品牌形象重塑

　　这是一个有温度有情感的时代。

　　在这个时代医院应该如何发展？

　　必须进行全面品牌管理。

　　全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。

　　就品牌服务而言，这一点正是目前广大医院在营销方面的困惑与短处所在，往往把医院的知名度提高等同于品牌建设，知名度在一定程度是医院的首要追求，但这只是表面，真正提升医院品牌的是良好的口碑及鲜活的品牌形象，但良好的美誉度一定有着相当高的知名度及消费者基础，对知名度及美誉度的追求因品牌而异，如快速消费者品而言，知名度的最大化是最主要的，耐用品则不同，美誉度是最重要的，患者对医院的认可程度是建立在对其医疗水平、对口科室、收费标准、服务态度等的整体认同之上。

　　一般来说，通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

　　众所周知，品牌价值是用户或消费者对品牌整体实力的全面心理反映，分为品牌带给消费者的可感知的情感利益和可感知的功能利益，是与某一品牌相联系的品牌资产的总和。

　　一个医院有无品牌，以及品牌美誉度、知名度的高低不同，对消费者的吸引力就不同。

　　事实上，在诊疗中，不能把病人当机器，因为你不会跟机器进行交流，不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗，把病和人有机的结合起来提供服务。以往，与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心，而不是以病人为中心。

　　医疗管理体制的新一轮改革，医院投资主体的多元化等等，都在不同程度上加大了医院管理的难度，医院的生存与发展面临激烈竞争，这催生了医院品牌时代、资源整合时代的到来。

　　医院的品牌化过程是一个商业化的过程，也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展，发达国家的医院大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变，但还没有实现品牌化的转变。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，品牌化的转变，是医院与市场良性关系扩大化的过程。我们绝大多数医院都是地方性医院，市场也是地方性的，医院与市场的关系从地方到全国的确立都需要一个艰苦的过程。有不少医院领导缺乏魄力、想象力、创造力，要知道如今社交媒体和大数据正在改变医院的营销方式，从竞争导向转入用户导向。因此，现阶段医院尤其要做好营销对于组织目标的长远价值，为营销策略提供消费者洞察，建立体验效果的量化标准，在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。

　　就整个市场体系来看，医院营销作为特定的组织形式，如何让患者的需求的得到充分个性化的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。因此，预约、导医、挂号、分诊、检查、化验、诊断、治疗、住院、咨询、健教、跟踪、复查、存档等，“一条龙”的流水线式服务，一个环节都不能缺少。向内使劲要病人，加强院内营销和服务。

　　（未完待续）