目前在一级城市及某些二级城市，民营医院同质化竞争严重，加上医保控费药品零差价等问题，让民营医院发展的越发艰难！

　　一般来讲，医院设立后医院的投资人与经营者的考虑重点主要是尽快回收成本，然后再谈发展问题。

　　这种经营思路如操作不当，极容易引起负面效应。其实大多数有识之士对这点早已看得非常清楚，所以大多医院都有了相应的解决方案。

　　但谁都明白，这些方案只能是治标不治本，在环境较好时，也能收到一定的效果。因而目前的环境反倒应该成为民营医院下苦功整理经营管理思路的最好时机了。

　　那么民营医院该从哪些方面进行经营管理的整合呢？

　　一、人的问题

　　医院的管理主要就是“人、财、物”的管理，这里面将“人”放在第一位，正说明人才的重要性是不言而喻的。

　　民营医院历来对人才非常重视，这也是民营医院成功的根本。

　　只不过目前存在的问题是“伯乐常有而千里马难寻”。

　　人才问题

　　这样一方面就导致民营医院彼此之间“挖墙脚”的情况时有发生，人才成本迅速升高；另一方面是大多数人经过市场经济的“洗礼”变得非常现实——“个性十足”,高兴就在这个医院干，不高兴就走人。

　　单位有时不敢严格执行规章制度，而且会发现忠诚度高的员工越来越少。就此 如何使民营医院的人事管理更加有效就成了让人十分头痛的事情。

　　1、如何留住人才并使员工忠于医院

　　其实民营医院所采取的薪酬体系能较合理的反应出个人工作能力及岗位任职情况，但客观存在的问题却是尽管薪酬相对合理，但仍无法做到留住人才，更不要说使员工忠于医院了。

　　因此，可以采取这种方式加以解决：在付给员工薪酬的同时，根据岗位的不同，再以医院年度经营计划完成情况及员工工作完成情况等做为参考，采取以年终奖励（分红）的形式。

　　这样一方面，部分员工为了年终分红，也会暂时放弃跳槽的想法，做这些的重点在于让全体员工都明白了一个道理，他们是在为自己做事，医院也有他的一部分，谁如果做损害医院的事，都可以加以指责。

　　当然，这种思路也存在一定问题，一是医院要再拿出一定的资金，二是不见得每个员工都会（或者敢于）同“不当之风”做“斗争”。

　　2、如何使员工能够按医院要求做好“全员营销”工作

　　这点其实不用多说，许多民营医院做的非常成功，他们有一个诀窍，就是“培训”.比如““医院诊疗特色的培训”、““医疗行业礼仪培训”、“医院内部流程培训”、“医护技沟通技巧培训”等等。

　　往往在开业初期医院对培训非常重视，可随着医院患者量的上升，慢慢的就“没有办法”再做好培训工作了，新员工入职，也是立即上岗，不进行系统培训。

　　其实这是有问题的，培训不是老调重弹，如果做不到全员培训，全员掌握，就不要提全员营销。

　　3、如何能够用人做到“物”有所值

　　为什么用人要“物”超所值呢？

　　其实很简单，别人付出十分得到一分，而有一个人只付出了一分就得到了一分收获，这就无法体现出“公平性”了，更何况至少有部分的医院存在着员工只付出一分就得到二分的事情。

　　同时，投资方希望的是付出越少、收获越多才好，想要用人物超所值，那就采用“绩效考核制度”。

　　其实绩效考核，每个民营医院都在做，甚至有部分医院已经实现了全员绩效考核，能够根据医院经营情况及个人工作情况进行考核，“赏罚分明”。

　　因此，做为民营医院的经营者，要不断完善绩效考核才行，这也是对投资方负责。但是如果绩效考核唯“眼前成绩”论，那么，风险是极高的！

　　二、财的问题

　　在市场中获取更大的利润是企业的内在属性，因此，一个懂得在市场不同情况下都能赢利的医院才是一个成功的医院。

　　财的问题主要体现在钱花在哪里，从哪里赚。套用一句老话：会花钱的医院才是会赚钱的医院。

　　1、如何做好投入预算

　　我们常见到的是，医院预算做的不错，但却经常发生追回预算的事情。出现这种问题的原因很多，也不能够完全避免。

　　但正因如此，我们更要绷紧这根弦，量入为出还是必要的。

　　其实参照任务分解的方法进行预算分解，层层负责。简单的来说，将行政办公、医疗用品、公关开支等分块，最好能再打个折扣，使每个花钱的人都恨不得有“一分钱掰八瓣”的精神。

　　根据开支用度奖节省罚浪费。当然了，这一定要跟各区块的业绩挂钩，要不然就算省了不能维持运营也不行的。

　　2、如何做好收入预测

　　这个问题许多医院也在做，但给别人的感觉就是那么一回事。

　　其实收入预测是很重要的，比如一个企业原本预测是收入100,结果收入了200.有这种情况出现时，那些投资方不能光顾着高兴了，在高兴的同时还要反思：为什么原本预测那么低？究竟是什么原因造成的！这对再投资是非常重要的，也是很现实的。

　　因此建议医院根据当地消费水平、医疗市场特点及医院自身情况，制定出符合医院发展的中长期目标，并根据此目标制定出为期三年的目标，

　　同时围绕三年目标制定出年度医院总体经营计划，这里面就包括了当年医院的整体投入及利润率等较为详尽的计划。

　　这里要坚决杜绝年度经营计划“无法体现医院发展的连续性、医院经营任务不可执行性、对医疗市场考虑过于简单”等情况的发生。

　　3、如何花钱与赚钱

　　投资方的钱花出去了，那么医院应该想的就是赚钱的事情了。

　　对民营医院来讲，只要做好外部推广宣传及内部营销工作，就能赚钱，这是很正常的事情。

　　做为医院的经营管理者，不仅仅要把目标盯在花钱上，而且要会关注细节。

　　最好的医院经营者手头都放着计算器，一要花钱，先算算帐，当然不仅要算金钱帐，更要算长久帐。

　　其实一般医院较为常用的办法就是根据年度经营计划建立目标责任制：在初期可实行简单的，这里面包括与临床科室签订人均消费标准及收入预期、与行政后勤部门签订医院运行成本预期等。

　　其实，除了这些，还应做好成本预估、现金流及收支平衡点的测定等工作。

　　三、物的问题

　　对医院来讲，节流与开源同样重要。

　　两个不同的医院，营业收入相差无己，但纯利润却会相差很多，这里面至少有节流做的不错这个因素。

　　也正因如此，如何在确保后勤供应的同时做到“节约每一滴水，每一度电”就是医院经营者十分上心的事情了。

　　这里要说明一点的是：这里的“物”,不只是物资，而是包括了营业场所等保障医院正常运营的各种条件。

　　在国内各种企业中，对于节流方面做的较好的私营企业比比皆是。因此医院经营者们需要多注意一下，如何在没有办法增加收入的情况下，在节约这方面多下下功夫，也许会有意想不到的收获。

　　其实，把一个民营医院做好，不可能像上面所讲的这样笼统。比如从医院经营管理团队的组建、磨合到医院正常运营；从正常开展诊疗活动到特殊事件营销；从日常问题的流程化处理到意外事件的应急处理等等方面。

　　只要我们的经营管理者能从“人、财、物”这几个角度，对民营医院的经营管理进行全方位的深入，就一定能有所收获。