6、蓝军参谋部

　　蓝军是一种自我批判的力量，蓝军参谋部是自我批判的组织形式。华为2006年成立蓝军参谋部，最早隶属于战略Marketing体系，目的是要构筑组织的自我批判能力，蓝军想尽办法否定红军，是一种批判的力量，也是自我批判的力量。“蓝军”这个概念本来是军事中常用的，所谓“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也有类似的功能，按照任正非的解释：“要升官，先到蓝军去，不把红军打败不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”

　　7、自我批判的培训与引导

　　在新员工的培训教材中有一部分专门叫“自我批判，不断进步”，有3万字，分四章，包括在自我批判中进步、如何正确处理工作挫折、勇于自我批判、自我批判就是自我超越。

　　任正非在华为大学后备干部的毕业证上写了两句话：“只有有牺牲精神的人才可能最终成为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

　　8、自我批判大会

　　华为做过几次声势浩大的自我批判大会：1996年市场部集体大辞职大会；2000年中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会；2007年至2008年值公司创立二十年各体系举行的五次“奋斗表彰大会”。

　　9、民主生活会

　　华为民主生活会一年一次，主题不一样，主要由道德遵从委员会布置，各级道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督。民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改进的闭合循环体系。2013年，公司做出《关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议》，这个决议规定民主生活会在华为成为惯例。各部门一把手是第一责任人，人力资源部主管是组织负责人，道德遵从办公室是监督责任人，使民主生活会变成了一种有组织的、可控的、责任清晰的、目标确定的日程，而不是坐下来说两句就完了。

　　10、基于制度的自我批判

　　职位体系、任职资格体系、绩效评价、劳动态度考核等，都有自评环节，这就是制度性对评价内容的自我批判。先自评然后由他人评价，自评就是自我批判，这种基于人力资源管理制度的自评，可以使员工自我批判更有针对性，更具有系统性，使员工自我批判常态化。

　　11、基于事件的自我批判

　　如何解决批判的供给侧问题？自我批判要找到靶子，不同时期要选定自我批判不同的内容和对象。华为很多自我批判都是基于事件的，基本上有三类事件：内部员工提出来的，外部客户投诉的，以及由某种事件或者某种观点引发的自我批判。

　　12、基于文章的自我批判

　　2009年《关于各级干部再谈“一唬二凶三骂人”现象》，关于这篇文章展开自我批判。

　　2010年《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》要求管理者反思。

　　2016年3月22日，公司总裁办发出电子邮件《关于组织学习<不完美的英雄也是英雄>文件的通知》。

　　2016年8月31日，针对《华为可以向云栖大会学什么》，针对阿里进行自我批判。

　　2017年1月，市场部大会，转发了一篇文章《少些浮躁，深入纵深，对业务的改进和建议》，进行自我批判。

　　13、基于标杆学习的自我批判

　　标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的最佳经营模式。标杆管理的前提首先是自我批判，认清自己的现状，认清自己与标杆的差距才有可能进行标杆管理。标杆有内部标杆，有竞争性标杆，有职能性标杆，有流程性标杆，这些都是基于标杆的自我批判管理。在华为，“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM的流程引进，都是基于标杆学习为先导的。

　　14、员工对公司的自我批判

　　这里提到任正非亲自参与编辑审核的《我们眼中的管理问题》。2010年，一篇名为《如果任正非退休了，华为的好日子还能继续吗？》还有《华为反思十大内耗》《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的！》类似这种员工对公司的批判有很多。任正非签发了邮件：有人给公司提意见是公司的幸事。

　　15、自我批判的支撑平台

　　华为自我批判的支撑平台有三个：《华为人》报、《管理优化》报和心声社区。

　　《管理优化报》是对内的，有时候一整个版面都是进行自我批判的。心声社区是2008年6月上线，2016年点击超过4亿次，在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。心声社区就是华为的“罗马广场”。

　　16、员工投诉

　　员工投诉是自我批判的形式，员工可以批判自己的公司。在华为内部可以说有着浓重的“投诉文化”，员工可以通过公司网络平台、媒体或邮件对各类问题进行投诉。

　　17、案例库与合理化建议活动

　　这是自我批判成果的一点，员工将现实出现的问题写成反思案例，进入公司案例库，成为后续自我批判的参考，使后人避免前人所犯的错误。2000年，丰田人均合理化建议达到了11.9条，丰田就是标杆，丰田有30万人，人均11.9条， 总共300多万条合理化建议，这就是改进的动力。

　　华为自我批判的启示

　　自我批判是个人和组织进步的驱动力；自我批判成为公司的核心价值观；自我批判是一个系统工程，应该闭合循环；自我批判贵在高层领导的率先垂范；自我批判关键是较真、认真和坚持；自我批判的核心是制度建设，形成“自我批判管理体系”；自我批判的目的是促进个人持续成长和组织的的持续进步；自我批判不是自卑，是自信、自省；自我批判是激活组织、保持熵减、耗散负能量的重要途径；自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。

　　如果想学华为，其他都可以不学要，学两点就够了：学华为是如何学习别人的，学华为是如何批判自己的。

　　只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者！

　　管理不是那么僵硬，不是监控，而是一门手艺、科学。管理没那么枯燥，管理是有温度的，需要到达心里，激发人的无穷创新力量。管理不仅有窘迫、无奈与苟且，管理还有诗与远方。

　　永远不要小看坐在你后排的人，永远不要轻视在你后边的跟随者！自我批判是追赶、超越领先者的法宝，同样也是保持领先者地位的法宝。

　　要活下去，就只有超越；

　　要超越，首先必须超越自我；

　　超越的必要条件，是及时去除一切错误。

　　去除一切错误，首先就要敢于自我批判。

　　作者：吴春波?  来源：松果体