找人，是一个永远的难题。在这样一个分散化、个性化如此之强的新兴产业，本来现成的人才就很少，特别是优秀的营销人员。

　　有一位很优秀的经营院长，原来只是个小小的人事经理，和营销一点关系都没有，一个偶然的机会她表示对经营工作的兴趣，因为做人事工作的人知道，在一线做营销挣的多。我于是交给她一项工作，列出关于医美的1000个问题。这是个不小的工程，对于从未接触过营销的人等于从头学起，但是培训也是人力资源的本职工作，千辛万苦弄完了全部的问题，当然还要配上答案，这就是第一代咨询师培训手册的底子。这件事情完成之后，人事经理具备了向营销领域规划自己职业方向的基础。后来，她成为一名不错的经营院长，而这套咨询培训手册经过不断地完善和补充，出到第8版的时候，我们决定拿去公开出版，这就是《中国医疗美容机构消费项目咨询手册》，由中国经济出版社出版发行。

　　人才的选拔与培养，

　　既没有一定之规，

　　也没有捷径可言。

　　老板如何找到经营院长？

　　老板可能是投资人，也可能是创业医生。能够自己兼任经营院长的医生少之又少。好的医生要把大部分精力放在医疗上，经营院长成为自己不可或缺的助手；而在雇佣制的机构，经营院长是实质上的一把手，负责管理医生，这是多数医美机构的院长定位，也是最有吸引力的岗位。小的机构，经营院长里里外外一把抓，直接管理营销；大一些的机构则需要再单配一名营销总监之类的岗位，管营销是所有人都很向往的职位，原因我们下文再说。

　　经营院长的出身

　　经营院长的出身大都来自两个方向，一个是对外营销，一个是对内运营。不管是做什么出身的，都可以胜任，只是小班子的人员搭配需要相应调整，人员搭配的目的是满足机构营销的需要。

　　选择经营院长不能以和医生的关系为充分条件，但是与主力医生保持良好关系是必要条件，怀有成见或性格不合，很难获得好的结果。但是一个前提条件是这个人必须是行业的内行，外行人不管和老板和医生关系有多铁都没用，外行不能领导内行。医美行业的特点是：表面上看门槛不高，但是没有两年以上的学习和训练，不可能担任高层的管理职务。

　　有一位我非常尊敬的教授创业的时候指定了一位经营院长，从前是做媒体的，虽然自己极其努力，老板非常信任放权，集团更是加大对其培训力度，但是在特长方面她是个内容方面的专门人才，对医美管理虽熟悉但不是内行，岗位定位不准确的问题几乎把她逼成了抑郁症。

　　术业有专攻

　　根据岗位需求配备相应的人才

　　机构的营销团队有两个部分，对外营销和内部运营，中间衔接处是网电咨询。

　　外营销的工作任务是内容企划、品牌建设、广告投放、网络营销、公共关系、三方合作、自媒体传播等；

　　内部运营则包括咨询接诊、医生服务、客户服务、术后管理、会员服务营销等。

　　不同的机构对上述工作的侧重点不同，根据岗位需求配备相应的人才。

　　管理者学会做岗位分析是重要的，先分析自己，然后分析什么人可以和自己搭配。有些人是专门的人才，例如网络、内容、公关、设计、咨询、客服、培训……这些都是可以让人做一辈子的专业，他们被称之为“专业人士”，不能指望他们什么都会。如果机构小，不可能容纳过细的专业分工，这就是服务外包的理由，社会化资源共享是未来的主要职业模式，小的机构采用共享模式将是未来医美行业医生创业的主流。

　　把人用错地方的结果是灾难性的。有一家大型医美机构筹建的时候招聘了一位项目主管，但是因为医院创建初期找人困难，硬是把这位项目主管送上了营销总监的岗位，这是双方的冒险，那位主管愿意迎接挑战，万一自己能干好呢！院方也想赌一把，但是每个岗位都有它的职业指标，没有相应的职业经历和知识结构，许多规定动作肯定是做不出来，时间一长必然露出马脚，这位总监无法完成岗位指标，也不可能再回去做项目主管了，就剩下一条离职的路，成为双方共同的损失。

　　有些人会把自己过往的“经历”当成“资历”，用人单位看不清这一点，造成损失的现象，在医美界早已司空见惯，所以聘用之前的尽职背景调查至关重要。许多中小型机构的岗位设置有相当大的随意性，新的机构往往陷入用人的陷阱，是人力资源缺乏专业性的表现。“德不配位”，可能并不仅仅指向道德品质，更多的情况是专业性的问题。

　　如果你是老板，把合适的人放在合适的岗位上是相当重要的事情，它的重要性不亚于战略决策，那些不顾自己的专业特长，非要去做自己不擅长岗位的人，最好请他离开，因为他的心态决定了他继续留在原来的岗位上也不会再尽心尽力了。一些并不适合的人迷恋营销的管理岗位，或者是只愿意当经营院长，出发点很多，一是能够满足权力欲，二是腐败的机会多，毕竟作为甲方在采购媒体资源的时候，乙方的回扣太有诱惑力了。有不止一个投资人和我分享过他们的经验：对于手下人手脚不干净的行为他们心里一清二楚，只是在没有超过可容忍边界的时候，睁一只眼闭一只眼而已，但是本该给的利益、机会都不给了，雇佣关系变成了博弈关系，长远来看，双方的损失都大，相比较而言，经理人的损失更大一些。

　　培训是常态化的规定动作

　　有的时候不得不采用“空降”的办法来填补企业管理岗位的空缺，大多数人都有“外来的和尚好念经”的心理，把希望寄托在不熟悉的人身上，说明自己对业务的生疏与缺乏自信，特别是在自己陌生的业务领域，我们每个人都会不停地重复这样的错误。为什么不花点时间学习学习，起码让自己变成内行呢？最起码应该弄清楚自己到底想要什么。

　　培训 因地制宜 因人而异

　　当管理者对企业真正的需求了如指掌的时候，规定动作就会游刃有余，这时候有一点变得清晰了，未必身边的人就不能做好这些事，哪怕有所欠缺，你完全有机会对他进行必要的培训，让他变得符合岗位职责的需要。这种做法保证了机构的人都有进步的可能，不但提升了企业文化的向心力，而且是成本最低的做法。培训方式多种多样，请进来走出去都可以，因地制宜，因人而异。

　　我们经常在培训这件事上，有时会陷入“鸵鸟心态”，以为培训过了，大家都应该懂得工作该怎么做。医美机构的人员流动性大，你上个月培训的人，可能下个月就到了竞争对手的机构加薪升职，反过来也差不多，竞争对手也帮你的团队培养了人才。所以，培训一定是最常规化的工作，它是企业的核心工程之一，一天都不能荒废，不能存有任何侥幸心理。

　　顺理成章，在选拔人才的时候，有一个非常重要的指标就是看他的学习能力如何，这一点从他的背景和经历上完全看得出来。如果有针对性的培训和他的职业规划结合起来，效果就会更好，他的动机和动力都与强加于人式的培训不可同日而语，培训切忌按着牛头喝水，被动的培训效果总是事倍功半的。有些老板不愿意把经理人送外面去深造，生怕自己的人被挖走，这样的老板，事业做大的可能性不大，而且手下的人离开也是早晚的事。

　　曾经有个市场经理在公司里瞎混，有一次我和她交谈到职业规划的问题，问她在这家公司工作的感受，她居然说：我就是为了在你手下混一段时间，然后出去找别的机构要高薪去。这句话听得我目瞪口呆，一点沾沾自喜的感觉都没有，这样的人居然在我的手下干了这么久，我自己的水平实在是不敢恭维。我立刻请她离开了，希望她不要和别人说在我手下工作过。后来她是否在别处要到了高薪职位，不得而知。我的教训说明了一个道理：对人的培养要和他的职业方向相结合，否则就是个笑话。

　　这些年我在不停地办培训班，

　　还会一直地办下去。

　　作者：医美之滨

　　来源：丽格李滨