怎样的服务流程更合理

　　在美国的大多数医院中，也存在工作流程上的滞后。通常，病人早上5点钟来到医院就诊，要等两个小时才能接受检查，其中需要做手术的病人还要再忍耐两个小时，才能被安排进手术室。到了下午，这种瓶颈转向康复区的ICU病房，而一部分手术后虚弱无力的病人因为缺少床位，只能无奈地暂时留在手术室。虽然美国的工业领域已大量运用现代化的作业流程技术，然而同其他服务业一样，医院还没有足够的竞争压力迫使他们这样做。
　　20世纪80年代，健康维护组织（HMOs）开始要求降低医疗费用并增强医院间的竞争刺激。HMOs与政府不再以单个病人或是单个服务日来补偿医院，相反，大部分按照病种来付费。以上变化及其相关的一系列改变导致了住院病人百分比的迅速减少及住院病人留院时间的缩短。而患者就医行为的改变使其对急诊室、手术室、ICU等急诊类科室的服务需求量大幅上升。因此产生了相应科室的诊疗瓶颈和长时间的等待。
　　如何使医院摆脱窘境呢？问题的关键在于医院执行官没有把一些细微的、日常的注意力集中在医院的服务流程上。医院的补偿形式与商品销售颇为相似，医院的经济效益会因为业务量表现的不同而出现很大的波动。储备和流通、排队论、及时流程等所有与工厂效率有关的概念，都是现今医院迫切需要的，一旦运用，回报将是巨大的。例如采用20世纪80年代福特公司和通用公司使用的“终点———终点”的作业流程以减少等待时间，不到一年，医院的服务量将会提高20％。这在很大程度上增强了医院的长期生存能力，而且并不需要在病房、雇员上做出新的投资。要实现此目标，必须对医院的可用资源进行高效的配置。而首要任务是及时发现潜在的瓶颈，并通过平衡生产流程中各组成部分来减少这些瓶颈，以尽可能满足需求，并在高峰时增加服务提供量。
　　提高工作流程的效率首先应当明确一个典型病人的就诊过程。当然，该过程中的各个环节会因患者病情的不同而异，具体的细节不必十分详细。每个环节，管理人员必须分析服务的需求量和系统的供应能力，以及与两者相关的一些变化，并用某一时刻各科室的病人数量来测量。容量是指在整个流程中的某特定环节可开设的服务窗口数。要知道环节的容量，就必须知道患者经过该环节所需要的时间，而且这些时间也存在着个体差异。当需求量大于容量时，瓶颈将会出现。
　　控制流程的主要困难在于系统中的各种变异性。在一个高效的现代化工厂中，所有的事物都处于安静有序的状态，并高度协调化。因为公司花费数年、数十亿美元找出了整个生产流程中的各种变异并平衡了其流水线。显然，医院不是工厂，病人比起机器部件更无法预料。然而，医院要在较大程度上减少变异是完全能做到的。一个针对每个环节的简单的供需模型，应当足以找出最有可能造成瓶颈的变异源。就需求方面来讲，最重要的是找出特定时间患者到达数量的差异，从而通过种种方法来控制这种差异。供给方面，差异主要存在于人员与资源的不合理配置。一旦清楚了问题之所在，就有可能通过良好的计划逐个解决，即便是细微的改进也会有很大的帮助。
　　医疗服务的质量很难区别医院的好坏，至少在某一特定地区的某层次的竞争机构中是如此。只有能够提供缩短等待时间和加速科室间流转的这类便利的医院，才能具有区别于其他医院的优势。