新冠肺炎的黑犀牛，重创了中国社会，包括社会办医这片雪花。虽然疫情终将过去，但社会办医在经历了此番人为的暴虐后，还有多少可以安在？后疫情时期的社会办医该走向何方、如何发展？在此谈三点看法供大家参考。

　　1、不要奢望政策扶持的阳光会照在社会办医头上

　　武汉一封城，就意味着中小企业、服务行业将雪崩；疫情之后，死掉的公司数会远远超过死去的患者。正月十五以后电话询问社会办医医院的门诊量，果然只有平时的四分之一、七分之一、十分之一......虽然这不是常态下的数据，但半年左右的巨亏，昭示着全年亏损的医院会急剧增多。但是，政策上地方政府、行业主管部门均不会出台拯救、优待、扶持民营医院的措施，这是社会办医与其他行业中小微企业的重要差别，要有这个心理准备。这种差别的形成，与社会办医不是当地的纳税、用工大户有直接关联，与一些地方主管部门骨子里不重视社会办医有关，更与很多不是财政全额拨款的公立医院，此时此刻也面临着巨额亏损有关——按惠顾顺位排序，目前还排不到社会办医，因而只能自救、唯有自救。活着还是死去？要先把这个问题想清楚，而不要奢望政策扶持的阳光会照在社会办医头上。

　　2、元气大伤之后，社会办医靠什么收复失地、重整河山？

　　这是一个关键性的选择问题。如果仅仅思虑用时间换空间、快马加鞭提高效率弥补损失，社会办医就白挨新冠肺炎这一刀了。

　　社会办医首先需要进行业务结构变革的研究与布局：重新审视、确定医院的CMI（Cornell Medical Index，病例组合指数）。

　　病例组合指数CMI是指医院的出院病人例均权重，即医院都收治了一些什么样的病人。原则上说，CMI指数越高，代表医院收治疾病的疑难危重度越高。

　　这次新冠肺炎，大多数民营医院扮演的都是专业看客的角色，这不是社会办医缺乏责任感，而是社会办医的CMI惊人的相似——基本都以非急重的专科医学为主，涉及呼吸、循环学科的医院少之又少。

　　社会办医自然没有必要为参与公共卫生事件而调整医院的CMI，但我们换个视角，结论可能就完全不同。英国的医学专家指出：随着全球变暖、全球旅行、享用奇异动物的日益发展与盛行，未来会有更频繁的冠状病毒暴发。在美国，2019——2020年的流感季，已经造成了2200万~3100万人感染，1.2万~3万人死亡。这是什么概念？流行病学的发病率、致死率在深刻变化，加上已知的病毒流感春秋两季爆发，因而从基层解决疾病传染的问题，将会越来越受到重视并成为重要的单一增长要素和机会，只是此类的增长要素和机会不止CMI这一个，还包括信息化与互联网医疗、内科和中医科的发展等等。

　　后疫情时期，社会办医需要调转资金使用的枪口，在调整业务结构和医疗人力增强上加大火力，快速提高医院护城河的建立层次并以此重整河山。

　　3、后疫情时期的医院运营，要把做错的地方扭转过来，寻找新的运营正确

　　樊登曾经说过一句挺好的话，就是如果你觉得自己做得很累，那可能就是你做错了。这次新冠肺炎一出现，面对社会办医，我就想起了邓宁--克鲁格心理效应这张图——现在社会办医经过主客观效应的叠加，应该是在绝望之谷的谷底了，怎么爬上来，能不能爬上来，就看社会办医有多大的勇气和多高的智慧，走上开悟之坡、实施鹰的重生。

　　走上开悟之坡、实施鹰的重生的问题点多面广，我们只集中在一种运营路径谈——社会办医的成本走向。社会办医的三大成本是大家共知的：营销成本、房租成本、人力成本。这三种成本的构成，意味着其曾经的资本积累与运营发展，依靠的是要素投入的增长和要素使用效率的提升，但现在这种方法越来越失灵了，因为流量成本和其他交易成本越来越高了，效率的提升也不是没有天花板的，所以运营越来越吃力并缺少后劲了。吃力就意味着做错了，那么新的运营正确应该是什么呢？是一种整合式共生的长链条与精细化，这意味着必须和一次性博弈的短期行为与粗放的运营模式说拜拜了。

　　研究爱尔眼科的商业模式，会发现其创新的合伙人制度为千亿资产的形成做了强有力的模式背书，但他的结构依然是有缺陷的，即链条虽在加长但依旧是不完整的，因为没有融入患者资产这个权重。谁在为你付费？你该如何对待他（她）？新的运营正确，一定体现在资源医疗、资产医疗、个性+医疗这三个主要环节的脱颖而出，并奏响共融共生的长链条、精细化运营的主旋律；随意切换医院业务定位与各种粗放式的管理，都将是医院运营无法承受的灾难。也就是说，社会办医在时间与资金上的容错率已经十分有限，必须快速而大幅度地提高运营水准。因而，我在2019年就面对顾问医院，提出了“营销向内、管理向外”的新运营主张，就是要打造医院运营的新链条、长链条、精细化。实践证明：只有非共识的新的运营正确，才有可能使医院获得超越周期的指数级增长，这一切就恰如苏格拉底所说：改变的秘密，是把所有的精力放在建造新的东西上，而非与过去抗衡。

　　既然已经到了地狱，未来的路可能都是通往天堂。社会办医还是要树立信心并激发自身的韧性，这是“活下去”的基础资本，而“活下去”的核心资本则是快速而坚决的创新与变革。创新才有未来，变革方能新生；因为变化会催生新的患者群体，也意味着医院有新的发展机会——能抛弃你的只有你自己。

　　来源公众号：医疗商数