关于民营医院，患者的信任度不高、主管部门在政策制定及执行当中的一些不公正待遇，都让民营医院的老板和管理者们深感头痛，而“做民营医院非常辛苦，我们是在夹缝中求生存”是我听到许多中小型民营医院老板们最常说的一句话。现在很多老百姓认为，民营医院没有政府的补助，肯定想捞取大把的利润，于是，民营医院也几乎和高价收费、低劣质量画上等号，我在思考怎么会是这样的结果呢？

第一个问题：如何解决患者对民营医院的不信任？

      如何解决目前患者对民营医院的不信任也是大家关心的焦点所在。患者宁可熬夜排队挂号、等床位、忍受医院医务人员的冷淡态度，也要去国有大医院看病，而民营医院目前普遍缺少这种“信任”的力量。患者对民营医院的不信任并不只是某个地区，在全国都存在，这也的确是民营医院应该正视的一个问题。但君不见这些年，涌现出了不少知名度比较高的民营医院，也有不少不错的医院在竞争中销声匿迹，一败涂地。为什么呢？原因很多，但最核心的问题本人认为有以下几点（这里排除政策因素）：

       一是“炒剩饭”吃老本，毫无创新和突破。众所周知，莆系民营医院到目前为止，仍是全国民营医疗市场的大哥大。作为中国民营医院的先锋者和开拓者，莆系民营医院的经营者用他们的胆识与勇气开拓了中国医疗民营医院创立的篇章，但这些辉煌已经成为过去。我们看到，后续的莆系民营医院投资者们，他们的运营模式、经营手法和老一代的基本同出一辙，毫无创新和突破，导致莆系民营医院发展了近30年，还是如此的原点打转转，实在叫人嘘唏不已。年轻一代的续任者，你们的担子不仅仅是获得利润，更加要肩负起振兴莆系医疗的重任，真正实现民营医院是公立医院有利的补充，达到民营医院是满足群众个性化就医服务的需求，同时这也是重新树立整个民营医疗行业形象的历史使命。所以，你们任重而道远。

       二是“急功近利、失信于民”。民营医疗从上世纪80年代末的赤脚医生、私人小诊所发展至今，走过了近30个年头。可以说取得了长足的进步，客观的说在特定的时代里对方便广大民众就医起到了一定的作用，是国有公立医院的有利补充。但由于改革开放初、中期，市场环境以及行业利润所导致，部分民营老板为了快速积累原始资金，开始违背了医院的本身职能，把医院当成了“印钞机”。从来给整个行业造成了短期难以改变的不良影响和公众印象。

        三是重广告，轻疗效。其实这就如人生病一样，也是一种病叫“广告依赖症”。莆系民医医疗的先辈们，凭借广告的“狂轰滥炸”打下一片江山，这是企业提高知名度的必经之路,也是经验之谈。但时过境迁，市场环境、老百姓的认知都发生了巨大改变。如今，广告宣传内容与实际的医疗服务相差甚远，我们把它叫做“自杀式广告”。同时大多数莆系民营医院，尤其是中小型莆系民营医院的运营管理者，不去想如何把医疗技术提高，把服务完善，都去想如何把做广告做的更好；怎样的竞价排名和网络推广才最有效果，杂志要如何设计和发放才能有更多患者来院就诊。这样的结果只有一个，不仅扩大了对医院的负面影响，又劳命伤财, 得不偿失。

        四是管理混乱，任人唯亲。莆系民营医疗发展速度之快，是其它行业无法比拟的，可以用“雨后春笋”、“遍地开花”来形容。由于医院的投资者们为了扩张而到处圈地设点，自然没办法处处“御驾亲征”,只好派出自己的亲信去充当“钦差大臣”。一个股东派一个主任, 一个主任占一个关键部门，各自为政，内耗严重。由于很多人之前都不是医疗专业出身，不懂行却不谦虚，瞎指挥是其致命弱点。而真正懂行的职业经理人或院长，虽身在前台却有职无权，名义上实行的是“董事会领导下的院长负责制”,而实际上运行的是“多位二老板操纵下的院长担责制”。院长根本无法按照自己的理念去管理经营医院，有了成绩是老板指挥有力，出了问题是院长能力不行，导致人才流失严重，其结果不言而喻。   

      综上所述，我们可以看到，随着新医改政策的出台，民营医院在一系列利好政策刺激下，势必将进一步吸引更多的社会资本角逐医疗市场，行业大洗牌的时代已经来临。民营医疗产业的发展，除了投入外，一个更重要的现实问题是人才队伍建设。相对与公立医院而言，目前民营医院在人才引进方面仍比较困难，已放开的多点执业，从实际执行来看却很难推进，这将仍是制约民营医疗产业发展的重要绊脚石。所以，莆系民营医院所面临的挑战将会更加的激烈和残酷，莆系民营医院能否稳占民营医院的领头羊，能否守住这片开创的江山，这需要莆系民营医院投资者的智慧和眼光，更需要他们的居安思危的危机意识，正所谓成也萧何败也萧何，革新势在必行！ 

      针对这一现状，本人认为在做医院策划运营的过程中要牢牢的抓住以下几个方面：

         一、还原医院本质的核心竞争力策划

　　医疗机构以救死扶伤为职责，无论你是男科医院，还是妇科医院或者老年病医院、肝病医院、妇产医院、儿科医院等等，都必须拥有一定行业地位，有一定的患者治愈率才能以事实说话，以技术说话，试想一个治愈率低下的医院又怎么能让患者信服呢。

      急功近利，冒策划之大不惟，结果坑了别人也害了自己。所以我规劝那些打算请外脑策划的医院老板们和那些帮别人策划的专业策划机构，在做市场策划之前要充分的分析和认识一下该医院的专业技术能力和管理水平，不要做拿钱打水漂的傻事。这就印证了一句话：“不做广告是等死，做广告是找死”。其实这句话本身是片面的一句话，不做广告可能是等死，至少不是寻找发展的好策略，但是做广告不是找死，只是我们不能盲目的做，不能蛮做。我们要充分的认识自己，了解自己，了解市场，在适当的条件下，适当的时候，用适当的方法做。只有这样才能有的放矢，事半功倍。

         二、以市场为导向的策划

　   医院光是有好的医疗设备，先进的医疗技术和科学的管理系统还是不够的，还需要好的市场策划，在市场策划这个环节中无论采用大众媒体的组合式营销、事件营销、网络营销、整合营销、异业联盟营销、患者体验式营销、数据库营销等等，其关键是在策划中抓住：“快、准、稳、狠、专”这五个字。

　　1、快，即在正确的调查、分析与策划再到执行的时间上要快，有一句话说得好：犹豫不决有时会耽误英明的决策。

　　2、准，即医院的定位要准、细分的用户人群要准、市场的宣传点要准；

　　3、稳，即调查要周全、准备要充分、策划要细致、执行要认真；

　　4、狠，即策划要狠，宣传要猛，做好了准备在执行的过程中不能瞻前顾后，舍不得资金就无法有效宣扬；

　　5、专，即指所有的过程要体现专业，所有的思想要专业，不能违背良心、违背常理、违背法律、违背道德。

      把握了这五个关键的要点，运用自身的策划能力，因时、因地、因不同的医院、不同的专业做出细致的调查、周密的分析、正确的判断、科学的策划、认真地执行，成功就不难。具体来说要做到几下几点：

       一是目标管理的策划。目标管理是要求医院里的每一员都要有理想，有目标。工作上要有计划、有措施、有总结。方法上是在医院全面实行全员劳动聘任合同制和专业技术职务聘用制的基础上，把握住两点：一是上岗前的就职演说，明确每个人的工作目标，上岗承诺，施政纲要，完成的工作数量、质量，经济指标，思想素质等。讲稿存档备考。二是期末的总结，作述职报告，中层以上人员在院会上述职，以下人员在科内述职。并由相应的考评组对其评分。

　　二是报酬管理的策划。推行捆绑式经营的理念。通过捆绑式经营的概念，使科室人员融入科室经营中去，充分让每一员认知到、体会到经营所带来的优越性。这样有一个好处是奖金的核算会因不同专业、不同科室而造成人为限定，因为捆绑式经营是根据经营结余情况按风险金大小来分配的，能比较合理体现公平性。

       三是成本管理策划。成本分为直接成本及间接成本之分。直接成本包括人工费、物料、卫材、药品、试剂、设备及折旧。间接成本包括医疗成本、行政管理成本等等。间接成本的分摊应注重相关性、重要性及成本效益之间的关系。把变动支出作为全项列入科室，以便更好的做好成本管理。策划完善的库房管理即采取全自动化及电脑化，保管不用再手工记账，随时通过与药品会计联网的电脑就可得到库存情况。还能减少人员管理。   

同时，采购成效可借助电脑建立完整的资料档案，包括：历年的采购记录、询价资料、当时购买之汇率、各种产品之厂商资料、同类型医院采购价格之比较表以及精密仪器优良厂商之间的性能比照表等。采购量的订立应考虑三方面：1、用量时间。2、库房容量。3、院方现金周转。

　　四是“硬”管理策划。“硬”管理就是讲究以科学、系统的规章制度，严明的纪律规范和约束人的行为。“硬”管理的关键是建立健全各项规章制度，制度文化是医院文化管理的基础。医院应在院内制订一套完整的、系统的、具体的包括管理规章、工作制度、岗位细则等成文成册的管理软件。可先由各岗位根据实际可行的内容自下而上的编制各岗位细则，制订各岗位人员工作细则，并附带量化考核内容。明确工作上该做什么，要做到那些，如何做到，做不到如何扣分。因为硬管理的运行要先建章立制，操作起来才能减少武断，多些判断。

  第二个问题：是“恋爱”玩玩，还是“结婚”过日子？

      在投资民营医疗行业的大腕中，有的是纯粹的投机型商人，而有的是有医学背景，懂得医学规律，对医疗事业本质有清醒认识的专业医疗技术型人才，他们在这个领域有成就，所以最后另起炉灶单立门户；第三种类型的是在其它领域极具成功的商人，为了实现企业经营的多元化而投资民营医疗行业，即使这些领导或股东出身不同，但目的都是相同的，那就是想投资一家医院，想在几年内实现收益翻番的经济目标，但实际上这种想法不但难以现实，而且还要出乱子，所以问题就来了：办医院有投入高、周期长的特点，决定了短期内不可能赚到大钱。但是不明就里的投资方进来以后，又急功近利，就采取非正常手段赚快钱，结果一颗老鼠屎坏了一锅粥，败坏了行业声誉，重创了行业形象，弄得很多对民营医院持进一步观望的人们又退回原来的位置或者敬而远之。

      民营医院想要长久做下去，必需要具备发展品牌意识。民营医院品牌是什么？本人认为民营医院品牌核心体现在“技术、服务、环境、创新”四个方面，目前的民营医院是非常强调整体的服务态度，这一点很重要也是民营医院与公立医院的重要区别，在公立医院受够了白眼，一旦有了这种像家人一样的、关怀体贴的医疗环境，只要其他条件没有太大的区别，就一定会选择自己喜欢的医院。医院为了提升自己的知名度和招揽患者而必需这样做。但从长远的角度出发，医院要发展的核心还是医疗技术，因为病人的最终目的是把病治好，所以技术是建院的核心，服务就是做好细节，而品牌是技术与服务最终产生出来的效益，环境包括硬环境（医保、新农合，说白了就是政府给民营医院的定位）和软环境（大到周边社区居委会关系、邻里同行或政府关系及中大型企业，小到企业内部员工的团队精神等，对企业或岗位是否有高度的责任心等等）。

      所以本人认为，老板的高度决定了医院发展的高度，把医院当做一个投资回报的短期道具是行不通的，作为投资人，眼光和思维更应该具备前瞻性和高度，只有这样才能产值和效益最大化。这就是：你是“恋爱”玩玩，还是“结婚”过日子，必须要先想清楚再行动。

第三个问题:正确的定位，决定医院生与死！

      与其说民营医院是在选择服务项目定位，不若说是民营医院选择发展的命运。医院可以什么都抓，只要有利可得就做，但是，没有特色或者一个招牌，你给患者来消费或者信任的理由是什么？如果样样都想抓，看别人做什么做得好就跟着做，最后的结果是什么都抓不住做不好，正所谓都是重点，最后就没有重点了一个道理，所以投资民营医院应该先问明白自己一些为什么：办什么医院？怎么办好医院，自己有什么优势？劣势如何弥补等等。

究竟什么样的选择是正确的？本人认为重点要考虑的要素有以下几点：

          一、合理控制风险，不要求大贪多选择高风险项目

      这里谈到的风险主要是指民营医院经营中必然面临的社会负面评价的风险。民营医院由于资金投入的限制，不可能在建院初期就进行大量高端设备的购置，限于这种能够条件的限制，民营医院对患者病情的控制能力是极为有限的。如果选择风险系数过高的病种，患者一旦在治疗过程发生病危或者死亡，民营医院就陷入非常尴尬的地。        

        二、长短组合拳---短期经营常见多发病，长期做疑难病

      医院的门诊量，除了经营水准的原因之外，和经营的病种也有着密切的关系。要保证一定的门诊量必须是市场上存在着庞大的潜在患者群体。这就和该病种的发病率有着密切的联系。在同样策划能力和公关能力的外部条件之下，发病率越高的病种，门诊量就大，反之，门诊量就小。

          三、病种推广要有周期性的选择

      从经营的角度看，任何一个病种在一定的时段内，都有一个从兴起到衰退的过程，这是辩证法揭示的规律。病种的炒作也有从冷僻到流行然后到高潮，最后走向低谷的衍变过程。九十年代初，中国的一些大城市大面积出现了肝炎的流行病，于是很快在全国相当的范围内，掀起了热炒肝病，最先炒作的民营医院都赚得盆满钵满。但是高峰过后，肝病就冷清了相当长一段时间，在后边跟风的人，经营起来就特别的困难。停了几年之后，这两年又开始热了。不孕不育一样，大约在2002年起，开始由冷僻到逐渐流行, 到2004年达到了高潮，全国最少有上百家医院在进行炒作该病种。直到现在，仍然有相当的热度。

         四、上策求先—--先入为主。

    “先入为主”是指将一个还不曾被热炒过的病种率先进行一定规模的炒作。不曾被热炒过这一概念有几种理解：其一，从未被热炒过；其二，曾经被炒过，但是已经冷落了相当长的时间；其三，尽管在别的地域热炒，但是在某一区域还不曾被热炒过。无论上述哪一种情形，率先进行一定规模的炒作就属于“求先”。以此为原则选择的科室，在经营上就会处于一种非常有利的局面，从而能保证自己的医院在全国或当地迅速扩大自己的影响力，迅速在人们心目中形成治疗该病种最专业的医院，达到一种近乎垄断性的经营。从心理学上讲，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗消费市场也是同样的道理。患者准备就医前，其头脑中往往已经对自己将去的医院列出了一个顺序，如果某个医疗品牌抢占了首选的位置，患者选择就诊的机率最大，就会列在选择就诊医院的首位，所以就会有“先入为主”。

           五、人才王道---人才的引进与储备

      上述的四个条件都具备了，选择的科室不一定能做起来，不一定必然的产生良好的经营回报。因为，毕竟人是最终决定的因素，有人才会有一切。科室选择和人才配备的优化一般有两条路径，一是先选择科室，其次配备人才；其二是先配备人才，再以人才确定科室。无论哪种形式，如果处理得当，都是殊途同归。但是相对而言，最关键的还是人才的配备。不能物色到合适的人才，一切都是空中楼阁。很多民营医院不注意人才的到位，看到什么科室热炒就跟着炒作，但是产品的质量却无法同期跟进，患者治疗几天，没有一点效用，广告投入只能打了水漂。当然，民营医院在筹建之初，人才的配备，不可能方方面面一起到位，但是，围绕建设的科室，治病确有疗效的大夫和出色策划人的提前到位是起码的条件。
　　综合以上几点，本人认为所有的核心都是以人才为焦点，与其花大资金去搞设备，以设备为理念去广告炒作，还不如建立一个完备的人才培养与储备机制，一是人才才是项目的关键，二是人才培养的时间和资金投入比设备的代价低，所以，我选择因周边群体需要而立项定位，定好位后再物色人才，在运营过程中做好人才储备和培养机制，这样一方面防止对一个项目炒作到一定热度后专科人才被同行挖走而流失造成不可低估的损失，另一方面可考虑区域联合运营的项目，有充足的人才可以立即担当重任，才能形成规模化的区域强者，也才可能做成品牌，以品牌实现企业效益。

第四个问题：医院营销, 要抓住自身特性做文章!

      纯粹的医疗服务是看不见、摸不到的，比如一个要做阑尾切除手术的人，在购买这项服务之前是看不到成效的。所以患者为了减少这种不确定性，他们努力寻找服务质量的标志和证据，根据看到的医院的环境、专家、设备、宣传资料、价格等作质量的判断；因此，医院营销要努力为抽象的医疗服务提供具体的、有形的证据。如医生在电脑内储存患者康复资料和图片，治疗前后对比、在诊室及楼道VI设置患者康复案例的展示等等。具体可以考虑两个方面的服务策略：
       一是优势品牌服务策略------“看好病”+ 超值服务