经常可以看见的是，无数的医院寸步难行。

　　经常可以听见的是，无数的医院领导吐槽：病源越来越少了。

　　其实，商业有一个法则：不是病源越来越少了，是你家病源越来越少了。

　　根据国家卫健委发布的全国医疗卫生机构数显示，截至2021年3月底，医院36000个，其中：公立医院12008个，民营医院24000个。数量远超公立医院数量，形势虽然看上去喜人，但也蕴含着巨大的危机，民营医院经营管理遇到问题并不少见……

　　尽管民营医疗机构数量很多，但提供的医疗服务量却不到20%，并且相当于公立三级医院的不到10%，90%以上的民营医疗机构抗风险能力都很低，也没有国家在财力上的支持。

　　另一方面，2.4万家民营医疗机构中，大部分都是“小舢板，以中小型专科医院为主，如口腔、妇产、眼科等专科，面对各种突发事件，一旦失去病源，现金流出现困难，又没有储备资金，很多都会撑不下去。

　　再者，公立医院的跑马圈地再度开始了。

　　据不完全统计，2020年以来，全国北京、上海、山东、陕西等近20个地区，102家三甲公立医院开启了分院建设潮，新增床位数12.8万，投资金额高达1800亿。

　　在公立医院新一轮扩张之下，部分民营医院已经感到不安。

　　2018年开始，民营医院涌现出“倒闭潮”，特别是去年受疫情的打击下，很多民营医院纷纷推出竞争舞台……原因虽有多种，但经营与管理的失衡是最关键的！

　　如何寻求新的高质量发展之路，是众多医院面临的抉择。

　　2019年，国家十部委发布《关于促进社会办医持续健康规范发展意见》。在这份文件中，社会办医的定位从“重要补充”，变为“重要组成部分”和满足不同医疗需求的“重要力量”。

　　而在疫情逐渐平复之后，在最新的政策中，国家对民营医院的定位也出现了调整。

　　“十四五”规划纲要强调，要坚持基本医疗卫生事业公益属性，以提高医疗质量和效率为导向，以公立医疗机构为主体、非公立医疗机构为补充，扩大医疗服务资源供给。

　　可以看出，民营医院自2019年，从“补充”变为“重要组成部分”之后，又回归“补充”地位。

　　2010年11月，我应邀在厦门讲课时，全国民营医院数量为7068家；2021年3月，我应邀在杭州讲课时，全国民营医院数量为24000家……

　　坦率讲，新医改对民营医院创造了很多新机会，但由于民营医院以往经营上粗放式作风，往往是凭经验和自身感觉做事，如果不注重营销上的创新、管理上的升级和内涵上的修炼，今后仍旧会面临众多的变数和洗牌，最后淘汰出局，败下阵来。

　　细细分析，其战略路径与形式无非两类：

　　第一类：市场竞争是产品竞争。

　　通过捕捉机会与资源的投入，形成量的扩张；

　　第二类：市场竞争是认知竞争。

　　通过运营模式的不断创新，构建客户认知优势，形成质的提升，卓有成效的保持赢利的持续增长，我们服务的客户就属于这一类。

　　没有优秀的医院，只有时代的医院。

　　应该说，时代的变化和社会转型，促使民营医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整民营医院未来的发展与民营医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使民营医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。

　　为此，民营医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决民营医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

　　比如调整民营医院服务功能规划科室设置、确定民营医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，民营医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及民营医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　民营综合医院风声鹤唳，民营专科医院的日子也不太好过。

　　相比综合医院，专科医院主要针对相关领域提供专业化、特色化的医疗服务。

　　有研究数据显示，2018年，专科医院约占民营医院总数的31%。

　　目前，发展较好的民营专科医院，有四个必要条件：一是医生依赖程度低，设备依赖程度高，比如眼科；二是公立医院重视程度低，比如体检；三是公立医院很强，但产能有限，比如肿瘤放疗、康复医院；四是个性化的高端医疗。